Eignungsdiagnostik kompakt: Assessment Center – fundierte Auswahl oder Münzwurf?

Eine denkbar ungünstige Wendung im Recruiting-Alltag: Jemand überzeugt im Vorstellungsgespräch und im Job zeigt sich: Hoppla, das passt ja gar nicht! Assessment Center (AC) sollen genau solche Fehlentscheidungen verhindern, indem sie eine fundierte Grundlage für die Eignungsbeurteilung liefern. Aber gelingt das tatsächlich oder entscheiden am Ende doch Zufall und Sympathie? Zeit für einen ehrlichen Blick auf Nutzen, Grenzen und Alternativen.

Ein Assessment Center ist so vielseitig wie ein Schweizer Taschenmesser: Flexibel einsetzbar und anpassbar an unterschiedliche Anforderungen. Typischerweise umfasst es mehrere praxisnahe Aufgaben, die von geschulten Beobachtenden begleitet werden. Sie zielen darauf an, ein möglichst differenziertes Bild der fachlichen, sozialen und persönlichen Kompetenzen sowie der Potenziale der Teilnehmenden zu gewinnen.

Assessment Center werden am häufigsten in der Personalauswahl eingesetzt, doch ihr Nutzen reicht weit darüber hinaus. Sie dienen ebenso der Potenzialanalyse und Personalentwicklung, etwa in Form von Development Centern, und eignen sich auch zur Evaluation von Trainings- oder Coachingmaßnahmen. Damit sind sie sowohl ein strategisches Instrument der Personalplanung als auch ein wirkungsvolles Werkzeug für operative Entwicklungsprozesse.

Assessment Center können als Gruppen- oder Einzel-ACs gestaltet sein, je nach Zielsetzung und Rahmenbedingungen. Die Dauer reicht von einem halben bis zu mehreren Tagen. Neben klassischen Präsenzformaten sind heute auch digitale Remote-ACs weit verbreitet.

Studien (vgl. Obermann, 2021) zeigen, dass die Ergebnisse virtueller und Präsenz-ACs weitgehend vergleichbar sind. Rund zwei Drittel der Teilnehmenden (66,6 %) bewerten Remote-ACs sogar als gleichwertig oder attraktiver. Die Vorteile liegen auf beiden Seiten, denn Teilnehmende erleben remote weniger Stress und mehr psychologische Sicherheit, während Unternehmen von geringeren Reise- und Raumkosten sowie einem erweiterten geografischen Zugang zu Talenten profitieren. Gleichzeitig bringen Remote-ACs aber auch neue Herausforderungen mit sich, etwa technische Unsicherheiten oder den fehlenden persönlichen Kontakt. Bezüglich der Vorhersagekraft für späteren Berufserfolg liegen bislang noch keine eindeutigen Forschungsergebnisse vor.

Im Mittelpunkt eines Assessment Centers stehen verschiedene Kompetenzdimensionen. Neben fachlichen Qualifikationen werden vor allem soziale Kompetenzen wie Teamfähigkeit, Kommunikationsstärke und Konfliktfähigkeit beobachtet. Hinzu kommen persönliche Merkmale wie Stressresistenz, Motivation und potenzielle Führungskompetenzen. Welche Kompetenzen konkret geprüft werden, hängt dabei von den spezifischen Anforderungen der jeweiligen Position ab.

Die Methoden reichen von Selbstpräsentationen, Gruppendiskussionen und Rollenspielen über Fallstudien, Postkorbübungen, Präsentationen, Interviews bis hin zu psychologischen Tests. Entscheidend ist dabei die Validität der Verfahren: Nur wenn die Instrumente tatsächlich das messen, was sie messen sollen, liefert das AC belastbare Ergebnisse.

Für eine valide Eignungsbeurteilung sollten drei Verfahrenskategorien kombiniert werden:

Psychometrische Tests: Standardisierte Intelligenz-, Leistungs- oder Persönlichkeitstests liefern objektive Informationen über kognitive und persönliche Merkmale.
Simulationen / Arbeitsproben: Praxisnahe Übungen, Fallstudien oder Rollenspiele zeigen, wie Teilnehmende in realistischen Situationen agieren.
Interviews / biografische Verfahren: Strukturierte Gespräche erfassen Erfahrungen, Motivation, Werte und soziale Kompetenzen.

Nur wenn alle drei Kategorien berücksichtigt werden, entsteht ein ausgewogenes Bild der Teilnehmenden. Werden einzelne Kategorien ausgelassen, kann die Aussagekraft des ACs deutlich sinken.

Auch die Zusammensetzung der Beobachtungsgruppe beeinflusst die Qualität der Ergebnisse erheblich. Idealerweise besteht sie aus Fach- und Führungskräften, Vertreterinnen der Personalabteilung sowie ggf. externen Expertinnen. Eine bewährte Faustregel: Zwei Beobachtende pro Teilnehmendem! Das erhöht die Objektivität und verringert Verzerrungen. Vielfalt in den Perspektiven der Beobachtenden trägt zusätzlich zu einer ausgewogenen und fairen Beurteilung bei.

Laut der aktuellen Metaanalyse von Sackett, Zhang, Berry und Lievens (2022) liegt der durchschnittliche Zusammenhang zwischen Assessment-Center-Ergebnissen und späterem Berufserfolg bei r = 0,29. Assessment Center ist also nicht gleich Assessment Center: Manche Verfahren sind so sorgfältig konzipiert, dass sie fundierte Aussagen ermöglichen – andere wiederum… nun ja, da hätte man auch eine Münze werfen können. Mit ähnlichem Ergebnis und deutlich weniger Aufwand.

Die entscheidende Frage lautet daher: Wie lässt sich ein Assessment Center gestalten, das eine möglichst hohe prädiktive Validität erreicht, also wirklich zuverlässig vorhersagt, ob jemand für eine Rolle geeignet ist oder nicht?

Eine Antwort darauf liefert Uwe Peter Kanning in seiner YouTube-Reihe 15 Minuten Wirtschaftspsychologie. In zwei Videos stellt er die zwölf Prinzipien guter Assessment Center vor (Teil 1 / Teil 2). Ergänzend dazu gibt es die Standards des Arbeitskreis Assessment Center e.V. sowie die DIN 33430. Im Folgenden sind alle drei Quellen zusammengefasst:

1. Anforderungsanalyse als Basis
Der Startpunkt eines Assessment Centers ist die systematische Analyse der Anforderungen. Es werden aktuelle und künftige Schlüsselsituationen im Arbeitsalltag identifiziert, idealerweise gemeinsam mit Stelleninhaberinnen, Kolleginnen oder Kundinnen. Dabei werden Erfolgsmuster und Stolperfallen erfasst. Anschließend werden die Erkenntnisse zu klar beobachtbaren Kompetenzen gebündelt. Je enger der Bezug zur Realität, desto aussagekräftiger die Ergebnisse.

2. Praxisnahe Methoden & Methodenmix
Die eingesetzten Verfahren sollten den Arbeitsalltag möglichst realistisch abbilden. Arbeitsproben bieten hohe Praxisnähe. Ein Methodenmix, der verschiedene Aufgaben, Situationen und Verfahren kombiniert, liefert ein differenziertes Kompetenzbild. Eine hohe Validität der Methoden steigert die Zuverlässigkeit der Ergebnisse.

3. Kompetenzen mehrfach prüfen
Jede relevante Kompetenz sollte über unterschiedliche Verfahren mehrfach geprüft werden. Dadurch werden Messfehler reduziert und präzisere Einschätzungen ermöglicht. Optimal ist eine Kombination aus psychometrischen Tests, Simulationen/Arbeitsproben und Interviews. Maximal drei Kompetenzen pro Verfahren sorgen dafür, dass die Beobachtung nicht überlastet wird.

4. Unabhängige, standardisierte Verfahren
Die Verfahren sollten inhaltlich unabhängig sein, um Übertragungen von Messfehlern zu vermeiden. Standardisierung ist entscheidend: gleiche Abläufe, gleiche Informationen, gleiche Rollen. Wettbewerbsorientierte Gruppenkonstellationen sollten vermieden werden, da Gruppendynamiken die Ergebnisse verfälschen können.

5. Auswahl und Schulung der Beobachtenden
Beobachtende sollten fachlich kompetent, motiviert und speziell geschult sein. Sie müssen typische Urteilsfehler kennen und Validität verstehen, um Bewertungen reflektiert, fair und nachvollziehbar zu gestalten.

6. Klare Bewertungsmaßstäbe & saubere Dokumentation
Für jede Kompetenz sollten klare, verhaltensbasierte Beurteilungskriterien definiert werden. Interviews, Tests und Fragebögen arbeiten mit validen Vergleichsnormen. Vorabinformationen über Teilnehmende und Austausch unter Beobachtenden oder Teilnehmenden während des AC müssen vermieden werden, um Verzerrungen zu verhindern. Alle Beobachtungen werden sauber protokolliert.

7. Strukturierte Ergebnisaufbereitung & Feedback
Es sollte ein klar definierter Prozess für die Integration der Ergebnisse bestehen. Dabei werden Kompetenzen gewichtet, Mindestanforderungen festgelegt und Zweifelsfälle geregelt. Ergebnisse werden zeitnah in einer Beobachterkonferenz geprüft und diskutiert, sodass transparente Stärken- und Schwächenprofile für ein nachvollziehbares Feedback entstehen.

Die Nachteile eines AC liegen vor allem in den Kosten, dem Zeitaufwand sowie in der personalen Intensivität der Methode. Umso wichtiger ist daher eine sorgfältige Vorauswahl der Teilnehmenden. Wer hier gut vorgeht, reduziert Kosten, da nur diejenigen eingeladen werden, die grundsätzlich für die Position geeignet sind. Besonders geeignet sind dafür psychologische Testverfahren, die bereits im Vorfeld zur Vorsortierung eingesetzt werden können. Der vorgeschaltete Einsatz solcher „Online-Assessments“ bietet zudem den Vorteil, dass solche Tests beim Assessment Center dann weggelassen werden können, was ebenfalls deren Wirtschaftlichkeit verbessert.

Ein weiterer Nachteil ist die Stressbelastung der Teilnehmenden, die zu Leistungsverzerrungen führen kann. Weiterhin lässt sich Subjektivität der Bewertung auch durch Standardisierung nicht vollständig eliminieren.

Typische Fehler in einem AC sind zu wenige Aufgaben, unzureichende Standardisierung, zu hoher Stress- oder Zeitdruck für die Teilnehmenden sowie das Nichteinhalten der Multimethodalität durch den Einsatz verschiedener Verfahrenskategorien (Interview, Verhaltenssimulation, psychometrische Tests).

Für die Akzeptanz gilt grundsätzlich: Wer Transparenz schafft, fördert auch die Akzeptanz des ACs. Dazu gehört, die Teilnehmenden zu Beginn zu informieren, welche Verfahren wann und wo stattfinden und über Pausen- und Wartezeiten. Im Anschluss stellt ein ausführliches Feedback ein zentrales Instrument dar, um die Transparenz weiter zu erhöhen und die Akzeptanz des Verfahrens zu stärken.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Ein Assessment Center ist ein vielseitiges Instrument, bei dem die Beobachtung der Teilnehmenden im Mittelpunkt steht. Da das Verfahren mit erheblichem Aufwand an Zeit, Personal und Kosten verbunden ist, kommt es besonders auf eine sorgfältige Vorbereitung, eine strukturierte Durchführung und eine gute Vorauswahl der Teilnehmenden an. Nur so kann ein AC sein volles Potenzial entfalten und wirklich aussagekräftige Ergebnisse liefern.

Autorin: Marie Pucker

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Bisher in der Artikelreihe „Eignungsdiagnostik kompakt“ erschienen:

. Eignungsdiagnostik kompakt: Was sind eigentlich…? Heute: Biografische Fragebögen: Wie gut ist unsere Vergangenheit als Karriere-Prognose?