Wir haben schon öfter über das Thema Skills-based Hiring gebloggt. Dabei ging es vorrangig darum, was sich hinter dem Begriff „Skills“ und dem Ansatz des Skills-based Hiring eigentlich verbirgt. Unter anderem haben wir das Whitepaper des QUEB vorgestellt und sind auf die psychologischen und unternehmenskulturellen Grundlagen dieses Ansatzes eingegangen. Auch unsere diesjährige #HREdge26 im März stand unter dem Motto „It’s all about Skills“.

Zukünftig werden Potenzial, Motivation, Growth Mindset und psychologische Sicherheit im Rahmen Skill-basierter Ansätze eine besonders wichtige Rolle spielen. Doch warum ist das so?

Die Halbwertzeit von Skills in Form von gelerntem Wissen und erworbenen Fertigkeiten, wird rapide abnehmen. Gleiches gilt für ganze Berufsbilder und Job-Rollen, weshalb dem Lernen-Können (Potenzial, mit Growth Mindset als dahinterliegendem psychologischen Enabler), dem Lernen-Wollen (Motivation, mit Growth Mindset als dem dahinterliegenden psychologischen Enabler) und dem Lernen-Dürfen (Etablierung einer Lernkultur mit psychologischer Sicherheit als kulturellem Kernelement) eine herausragende Bedeutung zukommen wird.

Diese Argumentationslinie soll in diesem Blogbeitrag unter Bezugnahme auf den Future of Jobs Report 2025 vom World Economic Forum mit Daten zu aktuellen Entwicklungen auf dem globalen Arbeitsmarkt sowie zum Thema Skills untermauert werden.

Der Future of Jobs Report vom World Economic Forum (WEF)

Eine der bedeutendsten Quellen, um den Wandel der globalen Arbeitswelt zu verstehen, ist der Future of Jobs Report des World Economic Forum. In den letzten zehn Jahren hat der ca. alle zwei Jahre erscheinende Report die sich wandelnden technologischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Trends verfolgt, um die Umwälzungen auf dem globalen Arbeitsmarkt zu verstehen und Chancen für Arbeitnehmer*innen zu identifizieren, sich auf die Anforderungen der Zukunft einzustellen.

Seit der Erstveröffentlichung im Jahr 2016 hat das WEF den Report in regelmäßigen Abständen aktualisiert, um auf globale Trends, Schocks und neue technologische Sprünge zu reagieren. Insgesamt gibt es bisher fünf Hauptversionen:

• 2016: Fokus auf die Vierte Industrielle Revolution und den ersten Schock der Automatisierung (WEF – The Future of Jobs Report 2016)
• 2018: Vertiefung der Themen KI und die ersten Anzeichen für neue Jobprofile (WEF – Future of Jobs Report 2018).
• 2020: Geprägt von der COVID-19-Pandemie und der „Double Disruption“ durch Automatisierung + wirtschaftliche Rezession (WEF – Future of Jobs Report 2020)
• 2023: Fokus auf die Grüne Transformation und die Resilienz von Lieferketten nach der Pandemie (WEF – Future of Jobs Report 2023)
• 2025: Im Zentrum steht der Durchbruch der Generativen KI und die globale demografische Schere (WEF – Future of Jobs Report 2025)

Was sind die wesentlichen Erkenntnisse des aktuellen Future of Jobs Report 2025?

Fünf Makrotrends werden den globalen Arbeitsmarkt bis zum Jahr 2030 massiv prägen:

1. Technologischer Wandel
2. Geoökonomische Fragmentierung
3. Wirtschaftliche Unsicherheit
4. Demografische Veränderungen 
5. Grüner Wandel

Der Future of Jobs Report 2025 kommt zu der Schätzung, dass bis zum Jahr 2030, insbesondere durch technologische Entwicklungen im Bereich von KI und Automatisierung sowie des grünen Wandels, zwar 92 Millionen Jobs wegfallen, aber gleichzeitig 170 Millionen neue Jobs entstehen werden. Dies entspricht einem Nettozuwachs von 78 Millionen Jobs.

Wenig überraschend wird prognostiziert, dass Technologie derjenige Faktor sein wird, der den Wandel auf dem Arbeitsmarkt am stärksten beeinflusst.

Etwas spezifischer: Es wird erwartet, dass Entwicklungen im Bereich von KI und der Informationsverarbeitungstechnologie 11 Millionen Arbeitsplätze schaffen werden, während gleichzeitig 9 Millionen Arbeitsplätze dadurch wegfallen – ein Nettoeffekt, der größer ist als bei jedem anderen technologischen Trend. Robotik und autonome Systeme sind verantwortlich für den größten Netto-Arbeitsplatzverlust, mit einem Netto-Rückgang von 5 Millionen Arbeitsplätzen.

Technologiebezogene Berufe verzeichnen prozentual das stärkste Wachstum, darunter Big-Data-Spezialist:innen, Fintech-Ingenieur:innen, KI- und Machine-Learning-Spezialist:innen sowie Software- und Anwendungsentwickler:innen. Auch Berufe im Bereich der grünen Energiewende, darunter Spezialist:innen für autonome und Elektrofahrzeuge, Umweltingenieur:innen und Ingenieur:innen für erneuerbare Energien, gehören zu den am schnellsten wachsenden Berufen.

Das Zusammenwirken von Menschen, Maschinen und Algorithmen verändert die Bearbeitung von Aufgaben in allen Bereichen und Branchen fundamental. Der Anteil der Aufgaben, die ausschließlich oder überwiegend von Menschen ausgeführt werden, wird spürbar zurückgehen. Sind es momentan noch 47% vs. 22% durch Maschinen, wird sich dieses Verhältnis im Jahr 2030 angeglichen haben: 33% Aufgaben, die von Menschen ausgeführt werden gegenüber dann 34% durch Maschinen.

All diese Daten zeigen: Der globale Arbeitsmarkt ist so stark in Bewegung wie selten zuvor.

Die Art, wie wir arbeiten, wird sich durch den rasanten technologischen Fortschritt massiv verändern. Die Schnittstelle Mensch-Maschine-Algorithmus wird immer bedeutsamer werden. Im Jahr 2030 werden ca. 2/3 der Aufgaben entweder vollständig durch Maschinen oder in Kombination Mensch-Maschine ausgeführt werden. Die Fähigkeit von Menschen, an dieser Schnittstelle kompetent zu agieren, nimmt stark an Bedeutung zu. Talent Management Strategien sowie Re- und Up-Skilling Programme sollten entsprechend so konzipiert und umgesetzt werden, dass sie die Mensch-Maschine-Algorithmus-Interaktion in den Fokus nehmen, diese unterstützen und optimieren.

Zukünftig werden sich ganze Berufsbilder und Job-Rollen massiv verändern.

Dies hat zur Folge, dass ein kontinuierliches Re- und Up-Skilling zur neuen Normalität für alle werden wird. Wenn sich Jobs immer schneller verändern und im Zuge der technologischen Entwicklung und Automatisierung auch wegfallen werden, neue Jobs mit neuen Anforderungen an das individuelle Skill-Set gleichermaßen rasant entstehen, dann gilt es, anpassungsfähig und veränderungsbereit zu bleiben.

Exkurs: Was ist Re- und Up-Skilling und was sind die Unterschiede?

Re-Skilling und Up-Skilling sind zwei zentrale Ansätze der Personal- und Kompetenzentwicklung, die Unternehmen und Mitarbeiter:innen helfen, mit technologischem und organisatorischem Wandel Schritt zu halten.

Beide Ansätze haben die individuelle Weiterentwicklung im Fokus, unterscheiden sich jedoch:

Re-Skilling (Neuqualifizierung)

Re-Skilling meint das Erlernen völlig neuer Fähigkeiten, um eine andere Rolle oder Tätigkeit auszuüben. Es kommt häufig zum Einsatz, wenn bestehende Jobs wegfallen oder sich stark verändern (z. B. durch Automatisierung oder Digitalisierung). Ziel ist es, die Beschäftigungsfähigkeit („Employability“) zu sichern und Mitarbeiter:innen für neue Aufgabenbereiche qualifizieren.

Beispiel: Eine Controllerin wird zur Data-Analystin umgeschult.

Up-Skilling (Weiterqualifizierung)

Up-Skilling hingegen meint die Weiterentwicklung vorhandener Fähigkeiten innerhalb der aktuellen Rolle. Der Fokus liegt auf der Vertiefung oder Ergänzung bestehender Kompetenzen, um neuen Anforderungen innerhalb der eigenen Rolle gerecht zu werden. Das Ziel ist es, Mitarbeiter:innen für neue bzw. sich ändernde Anforderungen im gleichen Job fit machen.

Beispiel: Ein Marketingmanager lernt, KI-gestützte Analyse-Tools zu nutzen.

Wie sehen die Entwicklungen bei den Skills aus?

Wie nicht anders zu erwarten, gibt es auch auf Ebene der Skills eine hohe Veränderungsdynamik. Im Durchschnitt müssen Arbeitnehmer:innen damit rechnen, dass sich 39 % der Kern-Skills im Zeitraum zwischen 2025–2030 verändern werden oder dass diese Kern-Skills veralten.

Dieser Indikator für die Skill-Instabilität hat sich allerdings verlangsamt: Von seinem Höchststand im Jahr 2020 mit 57% auf 44 % im Jahr 2023 und nun 39% im Jahr 2025. Diese Entwicklung könnte darauf zurückzuführen sein, dass mit 50% ein steigender Anteil der Arbeitnehmer:innen bereits Re- oder Up-Skilling-Maßnahmen absolviert hat, verglichen mit 41 % im Bericht von 2023. Dennoch indiziert auch ein Wert von 39% der Kern-Skills, die sich bis 2030 verändern werden, eine nach wie vor eine hohe Skill-Instabilität.

Die aktuellen Top10 Skills sind:

1. Analytisches Denken
2. Resilienz, Flexibilität und Agilität
3. Führungsqualitäten und sozialer Einfluss
4. Kreatives Denken
5. Motivation und Selbstbewusstsein
6. Technologische Kompetenz
7. Empathie und Aktives Zuhören
8. Neugier und Lebenslanges Lernen
9. Talent Management
10. Serviceorientierung und Kundenservice

Das ist eine „bunte Mischung“ verschiedener Skills, darunter kognitive (Analytisches Denken, Kreatives Denken) sowie selbstbezogene Skills (Resilienz, Flexibilität, Agilität; Motivation und Selbstbewusstsein; Neugier und Lebenslanges Lernen). An dieser Stelle sei angemerkt, dass der Begriff „Skill“ vom WEF in einer sehr breiten, womöglich auch zu generischen Form verwendet wird. Insb. analytisches Denken würde man nach gängiger Terminologie wahrscheinlich eher als Potenzialmerkmal (also als Enabler für den Erwerb von Skills) bezeichnen, aber diese begriffliche Abgrenzung blenden wir hier einmal aus. Für Details dazu sei auf diesen Beitrag zum Skills-based Hiring sowie die definitorischen Begriffserläuterungen im Queb-Whitepaper verwiesen.

Bei Betrachtung der Top-Skills des WEF-Reports fällt auf, dass es zukünftig weniger darauf ankommen wird, was man bereits kann und weiß, sondern dass man bereit und willens sowie in der Lage ist, beständig Neues zu lernen, neue Skills im Rahmen von Re- und Up-Skilling zu entwickeln und dauerhaft veränderungsbereit zu sein.

Neben der Betrachtung, welche Skills aktuell besonders wichtig sind, geht es natürlich auch darum zu schauen, welche Skills in Zukunft an Wichtigkeit gewinnen werden. Die Skills mit den höchsten Nettozuwachsraten in ihrer Wichtigkeit zwischen 2025 und 2030 sind:

1. KI und Big Data
2. Netzwerkkenntnisse und Cybersicherheit
3. Technologische Kompetenz
4. Kreatives Denken
5. Resilienz, Flexibilität und Agilität
6. Neugier und Lebenslanges Lernen
7. Führung und Sozialer Einfluss
8. Talent Management
9. Analytisches Denken
10. Umweltverantwortung

Auch hier finden sich wieder die oben beschriebenen kognitiven und selbstbezogenen Skills wieder. Neugier und Lebenslanges Lernen werden zukünftig sogar noch wichtiger. Und auch Resilienz, Flexibilität und Agilität kommt heute schon, aber auch in Zukunft eine weiterhin große Bedeutung zu. Veränderungen als Chance zu sehen, die Bereitschaft mitzubringen, sich auf diese Veränderungen einzustellen und positiv mit diesen umzugehen und dabei auch Phasen auszuhalten, in denen die persönliche Anpassung anstrengend wird – das wird in einer Welt, die sich immer schneller wandelt, eine der großen selbstbezogenen Kompetenzen der Zukunft werden.

Angesichts der beschriebenen Skill-Instabilität bleibt der Umfang der voraussichtlich erforderlichen Re- und Up-Skilling Maßnahmen beträchtlich: 59% der weltweiten Erwerbsbevölkerung müssten bis zum Jahr 2030 weitergebildet werden.

• 29% könnten in ihren derzeitigen Positionen weiterqualifiziert werden (Up-Skilling), was auf eine Veränderung der benötigten Skill-Sets in vorhandenen Rollen hindeutet.
• 19% könnten weiterqualifiziert und an anderer Stelle innerhalb ihres Unternehmens eingesetzt werden (Re-Skilling), was darauf hindeutet, dass ihre bisherige Job-Rolle entfallen wird.
• Für 11% wäre es gem. der Reports unwahrscheinlich, dass sie die erforderliche Umschulung oder Weiterqualifizierung erhalten, wodurch ihre Beschäftigungsaussichten zunehmend gefährdet wären.

Der mit Abstand größte Treiber für die Skill-Instabilität in den nächsten fünf Jahren unter den Makrotrends und damit die Notwendigkeit für Re- und Up-Skilling Initiativen ist der technologische Fortschritt. Schaut man sich an, was sich die Unternehmen von den Re- und Up-Skilling-Maßnahmen erwarten, findet man unter den Top5-Ergebnissen die beiden Punkte

• „Übergang bestehender Mitarbeiter:innen auf neue Tätigkeiten oder sich wandelnde Rollen“
• „Förderung der Mobilität von Talenten zwischen verschiedenen Rollen“

Dies belegt, was wir schon in früheren Artikeln zum Thema geschrieben haben:

„Skill-basierte Ansätze, wie Skill-based Hiring, bringen das große Potenzial mit sich, dass Organisationen sich flexibler anpassen und strategischer aufstellen können.“

Durch Re- und Up-Skilling-Maßnahmen wird das interne Potenzial genutzt, um Organisationen auch in Zeiten hoher Skill- und Rollen-Instabilitäten flexibel und anpassungsfähig aufzustellen.

Betrachtet man die größten Hürden von Organisationen in Transformationsprozessen, so steht das Thema Skills-Gaps mit großem Abstand auf Platz 1 (63%). Das ist im Vergleich zum Jahr 2023 nochmal eine Steigerung um 3 Prozentpunkte. Es zeigt sich auch hier, dass das Thema Skills und deren Verfügbarkeit bzw. Entwicklung eine riesige Herausforderung für Unternehmen darstellt und dass es dringend fundierte Skill-basierte Ansätze benötigt. Mit weitem Abstand landet auf Platz 2 das Thema Organisationskultur und Widerstände gegen Veränderungen (46%), was die Bedeutung des Themas Unternehmenskultur dennoch verdeutlicht.

Entsprechend ist es auch nicht verwunderlich, dass auf personalstrategischer Ebene die Themen Re- und Up-Skilling (Platz 1; 85%) sowie die Akquisition von neuen Mitarbeiter:innen, die die benötigten Skills (und Potenziale) für sich wandelnde und neue Anforderungen mitbringen (Platz 3; 70%), in den Top3 vertreten und damit Top-Prioritäten auf strategischer Ebene sind.

Fazit

Die vorliegenden Daten belegen es eindrücklich: sowohl ganze Berufsbilder, Job-Rollen als auch Skills unterliegen einer hohen Instabilität. Dies liegt vor allem an der sich rasant entwickelnden Technologie und der Automatisierung. Vor allem der Schnittstelle Mensch-Maschine-Algorithmus kommt in der Arbeitswelt von morgen eine immer wichtigere Bedeutung zu. Der Anteil an Aufgaben, die durch die Mensch-Maschine-Algorithmus-Interaktion bearbeitet wird, steigt ebenso wie der Anteil an Aufgaben, die ausschließlich durch Maschinen und Algorithmen bearbeitet werden. Viele Kern-Skills veralten oder verändern sich bis zum Jahr 2030 stark, neue Kern-Skills entstehen.

Skill-basierte Ansätze nehmen entsprechend an Bedeutung zu. Die Themen Re- und Up-Skilling sowie das Einstellen von Menschen, die die neuen Kern-Skills mitbringen oder das Potenzial und die Motivation dazu haben, diese zu entwickeln, stehen auf Liste der strategischen Personalthemen ganz oben.

Hier kommt wieder das Skills-based Hiring ins Spiel. Will man wissen, wer welche Skills und welches Potenzial/welche Motivation mitbringt, braucht es im Recruiting systematische Skill-basierte Ansätze.

Die Grenzen zwischen Recruiting und Talent Management müssen fließender werden. Es braucht eine Transparenz darüber, welche Skills in welcher Ausprägung im Unternehmen vorhanden sind und wie sich diese Skill-Maps durch Maßnahmen wie Skills-based Hiring und Re- und Up-Skilling Initiativen kontinuierlich verändern.

Jede:r Mitarbeiter:in hat ein individuelles, aktuelles Skill-Set. Fast so individuell wie ein Fingerabdruck. Nur, dass sich dieses eben weiterentwickeln lässt. Es braucht eine Klarheit darüber, in welcher Rolle welche Skills gefragt sind, um diese Rollen zukünftig auf Basis ihres Skill-Overlaps zu gruppieren und nicht mehr rein funktional. Dies ermöglicht es, Mitarbeiter:innen anhand ihres Skill-Sets auf verschiedene Rollen zu matchen, auf Rollenwechsel vorzubereiten und ggf. durch Re- und Up-Skilling-Maßnahmen zu unterstützen. Was wiederum cross-funktionale Karrierewege ermöglicht und die Karriereplanung „demokratisiert“. Mehr Menschen stehen vielfältigere Entwicklungsmöglichkeiten zur Verfügung. Gleiches gilt für Quer- und Seiteneinstiege von außen.

Für das Recruiting heißt das: Es reicht nicht mehr, einfach nur Vakanzen zu besetzen. Im Rahmen des Recruitings muss das individuelle Skill-Set sowie die Potenziale und Motivation der Bewerber:innen erfasst werden. Dies kann dann auf die konkrete Stelle, aber auch auf weitere Vakanzen im Unternehmen, auf die sich die Person aufgrund ihres bisherigen Werdegangs wahrscheinlich nie beworben hätte, gematcht werden.

Recruiting wird damit mehrdimensionaler, strategischer. Und vielleicht ist Recruiting zukünftig auch der falsche Terminus. Treffender wäre es wahrscheinlich, von Talent Pooling & Matching zu sprechen.