Alle reden über Skills. Auch wir. Zum Beispiel an anderer Stelle in unserem Blog (Was ist „Skills-based Hiring“? Das Whitepaper des Queb liefert handfeste Antworten – Recrutainment Blog) und auch auf der #HREdge26, die wir bewusst unter das Motto „It’s all about Skills“ gestellt haben. Laut einer aktuellen Hiring Trends Studie von Stepstone Rethinking recruitment: Three out of four employers value skills more than degrees | The Stepstone Group ist das Thema Skills-based Hiring mit 77% eine der Top Recruiting-Prioritäten im Jahr 2026.

Mein Kollege Jo Diercks wird zu diesem Thema in ein paar Wochen auf der TalentPro in München einen Vortrag halten und Hintergründe bzw. einen aktuellen Stand dazu liefern.

Mit diesem Artikel möchten wir das Thema einmal in den Kontext zweier anderer wichtiger Konzepte moderner Personalarbeit rücken: Growth Mindset und psychologische Sicherheit…

Was sind Skills und was ist neu am Skills-based Hiring?

Das Problem am Begriff „Skills“ ist, wie so oft, dass es keine einheitliche Definition und häufig auch kein einheitliches Verständnis gibt. Viele reden drüber, aber würde man zehn Personen fragen, was sie unter „Skills“ und „Skills-based Hiring“ verstehen, würde man vermutlich zehn verschiedene Antworten bekommen. Einigen kann man sich darauf, dass es enger und weiter gefasste Definitionen von Skills gibt.

Nach ISO 30400:2023 ist ein Skill „Das erlernte Können, eine Aufgabe gemäß einer festgelegten Anforderung auszuführen.“ Damit ist diese Definition sehr nah dran an der klassischen KSAO-Taxonomie, in der Skills als Fertigkeiten im Sinne des erlernten Könnens verstanden werden.

• K (Knowlegde): Wissen, sowohl deklaratives als auch prozedurales Wissen
• S (Skills): Fertigkeiten, „geübtes Können“
• A (Abilities): Fähigkeiten, grundlegender Art wie z.B. kognitive Fähigkeiten, etc.
• O (Other characteristics): Andere Merkmale, z.B. Motive, Arbeitsstile, etc.

Im Whitepaper „Skills-Based Hiring“ des Bundesverbands Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting Queb | Bundesverband e. V. (Skills-based Hiring) wird eine weiter gefasste Definition von Skills vorgeschlagen.

Skills werden hier verstanden als „alle direkt einsetzbaren und entwickelten beruflich relevanten Inhalte, die eine Person entweder als Wissen oder als Fertigkeit (wiederholbares Verhalten) einbringen bzw. entwickeln kann.“ Es geht also sowohl um das gelernte Wissen als auch um das erlernte Können.

Und hier setzt auch das Skills-based Hiring an: In diesem Ansatz geht es viel stärker darum, welche konkreten Skills eine Person mitbringt, die ihr bei der Bewältigung von Anforderungen einer Rolle helfen als darum, welchen Abschluss, welche Noten oder wie viele Jahre an Berufserfahrung sie vorzuweisen hat.

In diesem Fall spricht man von direktem Skills-Match im Sinne einer qualifikatorischen Passung. Welche Skills werden als Anforderungen der Rolle definiert und wie hoch ist der tatsächliche Match des individuellen Skills-Profils einer Person, d.h. wie sehr ist sie direkt in der Lage, in der Rolle zu performen.

In einer Zeit, in der die Halbwertzeit sowohl von Wissen als auch von Fertigkeiten rapide abnimmt, kommt einem weiteren Ansatz im Rahmen des Skills-based Hiring eine immer wichtigere Bedeutung zu:

Der potenzialbezogenen Passung bzw. dem indirekten Skills-Match: Bei diesem Ansatz wird nicht nur das „hier-und-jetzt“, der „Status-Quo“ einer Person betrachtet, sondern vor allem das, was in Zukunft sein kann. Es geht also nicht so sehr um das „Welche Skills hat die Person jetzt gerade?“, sondern um das „Was kann die Person in Zukunft wissen und können?“.

Neben dem Potenzial, das genau diese Frage beantwortet, geht es gleichermaßen auch um die Motivation: „Was will die Person in Zukunft wissen und können?“ Das Potenzial definiert das Ausmaß des „Lernen-Könnens“, die Motivation das Ausmaß des „Lernen-Wollens“.

Wir haben also verschiedene Ebenen:

• Die Manifestations-Ebene: Welche Skills sind konkret vorhanden? Wissen und Fertigkeiten sind abrufbar und können konkret eingesetzt werden.
• Die Investment-Ebene: Potenzial und Motivation sind „abstrakter“ als die konkreten Skills und müssen erst „investiert“ werden, damit sie eine Manifestation, beispielsweise in der Entwicklung von konkreten Skills, finden.

Die Bedeutung von Growth Mindset und psychologischer Sicherheit im Skills-based Hiring

Es gibt noch eine weitere, tiefer liegende Ebene als das Potenzial und die Motivation. Auf individueller Ebene ist dies das Growth Mindset, auf organisationaler Ebene die psychologische Sicherheit.

Growth Mindset basiert auf der Mindset-Theorie der amerikanischen Psychologin Carol Dweck und beschreibt die innere Überzeugung, dass persönliche Fähigkeiten und Talente durch Anstrengung, Lernen und Ausdauer entwickelt und verändert werden können.

Diese Überzeugung ist häufig implizit, also unbewusst. Menschen mit einem Growth Mindset sehen Herausforderungen als Chancen, Fehler als Lerngelegenheiten und Rückschläge als Teil des Entwicklungsprozesses.

Dies wiederum kann als grundlegend für die Bereitschaft verstanden werden, vorhandenes Potenzial und Motivation überhaupt erst investieren zu wollen und darin einen Sinn zu erkennen.

Wer die innere Überzeugung hat, eigene Fähigkeiten, Talente und Skills nicht entwickeln zu können, der wird auch keinen Antrieb haben, Potenzial und Motivation in den Skills-Erwerb zu investieren.

Wer hingegen von der Veränderbarkeit und Entwickelbarkeit der eigenen Fähigkeiten, Talente und Skills überzeugt ist, der hat auch den Antrieb, eigenes Potenzial und Motivation einzusetzen.

Es ist also die innere Überzeugung darüber, sich weiterentwickeln zu können, die Menschen in die Lage und in die Bereitschaft versetzt, ihr Potenzial und ihre Motivation einzubringen. Was sich wiederum in der Weiterentwicklung von Talenten und Fähigkeiten oder eben in der Ausbildung neuer Skills manifestiert.

Auf organisationaler Ebene ist das zentrale Kulturelement für die erfolgreiche und nachhaltige Etablierung von Skills-basierten Ansätzen die psychologische Sicherheit.

Psychologische Sicherheit ist ein Konzept, das auf die amerikanische Psychologin Amy Edmonson zurückgeht und das ein Klima innerhalb von Teams beschreibt, in dem sich Mitglieder sicher fühlen, ihre Meinungen, Ideen und auch Fehler offen zu äußern, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben.

Definieren Growth Mindset, Potenzial und Motivation auf individueller Ebene das Ausmaß des Lernen-Könnens und des Lernen-Wollens sowie die grundlegende Bereitschaft dazu, so definiert der Grad der Ausprägung an psychologischer Sicherheit innerhalb von Teams und ganzen Organisationen das Ausmaß des Lernen-Dürfens.

Psychologische Sicherheit und Growth Mindset verstärken sich dabei gegenseitig positiv.

Beide Konstrukte haben starke konzeptionelle Überschneidungen und unterscheiden sich lediglich in der „Bezugsgröße“: Beim Growth Mindset steht das Individuum im Fokus, bei der psychologischen Sicherheit Teams und ganze Organisationen.

Vereinfacht könnte man sagen, dass die psychologische Sicherheit der kulturelle Nährboden für die Entfaltung von Growth Mindset ist. In einer Kultur, die von psychologischer Sicherheit geprägt ist und in der Fehler offen besprochen und als Lernchance verstanden werden, Feedback ein aktiver Bestandteil der Zusammenarbeit ist und man unterschiedliche Meinungen haben und äußern darf, ohne dafür negative Konsequenzen fürchten zu müssen, kann sich Growth Mindset entfalten. Ohne Sicherheit kein Lernen.

Gleichermaßen stärkt eine hohe Ausprägung von Growth Mindset bei den Mitgliedern die psychologische Sicherheit innerhalb von Teams und ganzen Organisationen. Wenn möglichst viele sich als Lernende verstehen und Fehler als Entwicklungschance sehen, entsteht automatisch ein offeneres Klima, in der es weniger um das gegenseitige Bewerten und Beurteilen geht, sondern vielmehr um die gegenseitige Unterstützung beim Lernen und in der Weiterentwicklung. Das stärkt im Ergebnis Vertrauen und lässt psychologische Sicherheit entstehen. Ohne Lernhaltung keine Weiterentwicklung trotz Sicherheit.

Fazit

Skills-basierte Ansätze wie das Skills-based Hiring legen einen starken Fokus darauf, was jemand konkret kann und weiß, also welche Skills die Person mitbringt. Und auf welche Rollen dieses individuelle Skills-Set am besten matched. Es geht weniger um formelle Abschlüsse, Berufserfahrung in Jahren, Noten, Prestige der Hochschule, etc.

Neben dem konkreten Skills-Set geht es weiterhin und zunehmend mehr darum, welches Potenzial und welche Motivation jemand hat. Also was die Person zukünftig können und lernen kann – und natürlich auch will. Das Lernen-Können und das Lernen-Wollen werden in einer Welt, in der sich die Halbwertzeit von Skills und Job-Rollen weiter verkürzen wird, im Fokus stehen.

Genauso wichtig ist für Teams und Organisationen, dass sie Kulturen ausbilden, in denen das Lernen-Dürfen ein wesentlicher Bestandteil ist. Werden Rollen nicht mehr wie gewohnt funktional geclustered, sondern auf Basis des Skills-Overlaps, wird es noch viel mehr darum gehen, sich fach- und funktionsspezifisches Wissen aneignen zu können und zu wollen. Und dabei auch Fehler machen zu dürfen.

Und hier kommt die besondere Bedeutung von Growth Mindset und psychologischer Sicherheit sowie deren gegenseitige, positive Verstärkung besonders zum Tragen:

Wer sich selbst als „beständig Lernenden“ versteht, wer Fehler als Entwicklungschance sieht, wer Herausforderungen proaktiv sucht und wessen intrinsische Motivation die der eigenen (Weiter-)Entwicklung bzw. des persönlichen Wachstums ist, der:die wird in einer Welt, in der das Lernen und die positive Haltung gegenüber Veränderung immer wichtiger werden, klar im Vorteil sein. Teams und Organisationen, in denen ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit herrscht, bieten den Nährboden dafür, dass sich Growth Mindset bei den Mitgliedern ausbilden und aufblühen kann. Solche Organisationen werden in Zukunft einen starken Wettbewerbsvorteil haben. Sowohl in einem Talentmarkt, der durch den demographischen Wandel zunehmend enger wird. Als auch in ihrem direkten Wettbewerbsumfeld aufgrund der höheren Innovationsfähigkeit und größeren Flexibilität.

Die gute Nachricht ist: Growth Mindset kann entwickelt und ausgebildet werden. Es ist keine feste Eigenschaft von Menschen.

Genauso wie die psychologische Sicherheit. Auch diese kann im Rahmen von Team- und Organisationsentwicklungsprozessen systematisch etabliert und gefördert werden.

Es bedarf jedoch eines grundlegenden Verständnisses für die besondere Bedeutung dieser beiden Konzepte sowie ihrer gegenseitigen, positiven Verstärkung.