Immer wieder begegnet einem das Argument, dass es beim Einsatz von Testverfahren nicht so wichtig oder sogar schädlich sei, wenn diese ansprechend, informativ oder nach Marketinggesichtspunkten gestaltet werden. So schrieb HR-Diagnostics Vorstand Andreas Frintrup beispielsweise vor einiger Zeit in einem Interview auf der Competence Site, dass…:

“…alles, was spielerische Komponenten beinhaltet, gegen Null rückläufig ist. Das ist auch gut so, denn eine vernünftige Diagnostik setzt auch einen ernsthaften Charakter der Diagnosesituation voraus. Begriffskreationen wie „Recrutainment“ waren von jeher falsch: Recruiting und Personalauswahl ist für beide teilnehmenden Parteien ein wichtiger und langfristig wirksamer Prozess, dessen Bedeutsamkeit nichts mit Entertainment zu tun hat. Angesichts medialer und arbeitsmarktlicher Entwicklungen ist es heute auch in Zielgruppen wie Auszubildenden nicht mehr möglich, Bewerbungsspiele zu positionieren. Aus diagnostischer Sicht ist dies zu begrüßen.”

Nun, auch wenn hier sicherlich ein gewisser wettbewerblicher Seitenhieb auf die “Recrutainment Company” CYQUEST drin stecken mag, ist diese Aussage nicht nur aus unserer (sicherlich genauso subjektiven) Sicht falsch, sondern auch aus wissenschaftlicher Warte.

Sehr schön dargestellt wird dies in der Doktorarbeit “Medieneinsatz in der Eignungsdiagnostik – Empirische Untersuchung zur Validität eines medial variierten Personalauswahlverfahrens” von Timm Hüttemann, die dieser 2008 an der Uni Münster bei Prof. Hanko Bommert und Prof. Uwe Peter Kanning (jetzt FH Osnabrück) verfasst hat. Dort heisst es in Abschnitt 2.3.3:

“Aus Sicht des Anwenders mag die Forderung, dass ein Verfahren die Fähigkeiten eines Probanden zuverlässig misst und über eine hohe prädiktive, kriterienorientierte Validität verfügt, weiterhin an oberster Stelle stehen, sollte aber nicht als erschöpfendes Kriterium bei der Auswahl eines Verfahrens gelten.”

Und weiter:

“So weisen einige Autoren darauf hin, dass die Bewertung eines diagnostischen Verfahrens durch einen Probanden insofern einen Einfluss auf dessen Performance haben kann, als dass seine Leistung von Bewertungsängsten oder einer ablehnenden Haltung gegenüber dem Verfahren beeinflusst werden können (Arvey, Strickland, Drauden & Martin, 1990; Chan & Schmitt, 2004; Chan, Schmitt, DeShon, Clause & Delbridge, 1997).

Im Extremfall senken eine niedrige Motivation oder eine negative Einstellung zum Test sogar die Kriteriumsvalidität, also das wohl wichtigste Testgütekriterium, wie Schmitt und Ryan 1992 anhand des “School and College Ability Tests” nachgewiesen haben.

Bezogen auf den Aspekt “Außenwirkung des Unternehmens beim Einsatz eignungsdiagnostischer Instrumente” schreibt Schmitt:

“Danach könnten diagnostische Verfahren, zum Beispiel in der Personalauswahl, auch als Instrumente des Personalmarketings verstanden werden und somit, bei einer positiven Wahrnehmung des Probanden, auch zu einem positiven Bild des gesamten Unternehmens führen.”

Schließlich führt Schmitt basierend auf dem “Model of Applicants Reactions to Employment Selection Systems” nach Gilliband (1993) auch ethische sowie juristische Argumente dafür an, warum beim Einsatz von Tests deren Wirkung auf die Testkandidaten nie aus den Blick verloren werden darf: Zum einen hat ein Auswahlverfahren immer auch Auswirkungen auf das Selbstwertgefühl und die Selbsteinschätzung der Kandidaten, woraus Unternehmen diesbzgl. eine gewisse Verantwortung erwächst. Zum anderen sinkt beim Einsatz fairer und akzeptierbarer Auswahlverfahren auch die Gefahr arbeitsrechtlicher Schritte seitens abgelehnter Kandidaten – mit entsprechendem Imagegewinn und Kosteneinsparungen.

Schöner hätten wir es eigentlich auch nicht sagen können… Das Konzept des Recrutainment hat eben nichts mit “spielerisch” im Sinne von “albern” oder “verniedlichend” zu tun. Wir sind uns der Bedeutung der Personalauswahl sehr wohl bewusst. Dass aber Eignungsdiagnostik nicht staubtrocken sein muss (sollte? darf?), sondern auch simulative, informative und unterhaltsame Aspekte umfassen sollte (muss?), ist für uns genauso klar. Wir bewegen uns nämlich auf Arbeitsmärkte zu, in denen vor allem der Kandidat auswählt und erst dann das Unternehmen…

Wer übrigens Interesse hat das CYQUEST Interview auf der Competence Site zum Thema Online Assessment zu lesen, der findet dieses hier.

Schließlich folgt dann heute der dritte und letzte Teil des Interviews “eAssessment in der Personalauswahl”. Die Teile 1 und 2 des Interviews, das Kristof Kupka und ich Wolfgang Brickwedde im Forum Recruiting und Auswahlverfahren der XING Gruppe Personalmanagement und Führung gegeben haben, haben wir ja schon gestern bzw. vorgestern veröffentlicht. Heute geht es unter anderem um das Thema Validität…

Wolfgang Brickwedde: Wie valide sind denn die Ergebnisse?

Kristof Kupka: Das hängt natürlich von der Qualität der eingesetzten Tests bzw. des Testanbieters ab. Dabei sind Unternehmen, die überlegen, eAssessments oder Online-Tests einzusetzen, gut beraten, auf eine gründliche und publizierte wissenschaftliche Entwicklung und Evaluation der Tests durch die Testanbieter zu achten. Die Testanbieter sollten auch selber über eignungsdiagnostische Expertise im Haus verfügen, um die Unternehmen umfassend im Vorwege beraten zu können und somit die für ihre Ausgangsstellung optimalen, anforderungsbezogenen Verfahren auszuwählen. Hilfreich ist dabei die DIN 33430, die Standards beschreibt und vor deren Hintergrund im Übrigen auch wir unsere Verfahren konstruieren und evaluieren.

Unsere Verfahren zeichnen sich durch eine umfassende, wissenschaftliche Entwicklung aus und werden regelmäßig auch von unabhängigen Wissenschaftlern empfohlen.

Psychologische Testergebnisse – insb. von kognitiven Leistungsverfahren und Arbeitsproben haben sich in etlichen Meta-Analysen als bestes Mittel zur Vorhersage von Berufserfolg erwiesen – deutlich besser als bspw. die Analyse der Bewerbungsunterlagen, das Einstellunginterview oder Assessment-Center Ergebnisse. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass Unternehmen die diese Auswahlart nicht auch einsetzen einen entscheidenden Nachteil in ihrer Personalauswahl riskieren. Hier ist Deutschland noch Entwicklungsland, weil bei uns valide, standardisierte Testverfahren im Gegensatz zu den USA und Großbritannien bspw. noch viel zu selten bei der Personalauswahl eingesetzt werden.

Wichtig ist aber grundsätzlich: Auch psychologische, qualitativ hochwertige (also wissenschaftlich konstruierte und evaluierte) eAssessment-Verfahren und Tests sind keine wahrsagenden Glaskugeln und können Berufserfolg natürlich auch nicht zu 100% vorhersehen. Aber: Sie verbessern nachgewiesen die Qualität und auch die Fairness bestehender, praktizierte Auswahl deutlich.

Wolfgang Brickwedde: Bei Tests wird oft kritisiert, daß es sich “nur” um eine Selbsteinschätzung handelt. Wie geht Ihr damit um?

Kristof Kupka: Das ist in den meisten Fällen schlicht unzutreffend. Wie oben ja schon beschrieben, geht es beim eAssessment im Schwerpunkt um Leistungstests. Und hier gilt nicht, wie ein Kandidat sich einschätzt, sondern wie er die ihm gestellte Aufgabe löst. Die Einschätzung, wie gut das Abschneiden im Test war, trifft der Test auf Basis klarer Kriterien wie Vergleichsnormen etc..

Selbsteinschätzungen, Meinungen oder Ansichten spielen bei der Messung weicher Faktoren eine Rolle. Diese kommen im Rahmen von eAssessments zwar auch vor, spielen aber aufgrund des VORauswahlcharakters der Tests noch eine absolut nachgelagerte Rolle.

Wolfgang Brickwedde: Des weiteren bestehen Vorbehalte, wenn die Auswertung und Interpretation der Ergebnisse durch ein Computerprogramm erfolgt. Was ist Eure Antwort?

Kristof Kupka: Da muss man unterscheiden: Gute Auswahl ist auch immer strukturiert und in möglichst hohem Maße standardisiert, da nur so auch eine gleichbleibende Qualität und Fairness erreicht wird. Das gilt im Übrigen nicht nur für die Personalauswahl, sondern für viele betriebliche Prozesse. Das bedeutet, computerbasierte eAssessments haben sogar den Vorteil (wenn sie richtig und psychologisch-wissenschaftlich entwickelt wurden), dass sie objektiv – also unabhängig von Tagesform oder Übertragungsfehlern durch den Menschen – Testergebnisse auswerten und Interpretationshilfestellungen liefern können.

Dies ist auch der Unterschied: computerbasierte eAssessments unterstützen die Personaler, nehmen ihnen aber nicht die Entscheidung ab: Der Recruiter, die Recruiterin erhält im Reporting, alle verfügbaren, auswahlrelevanten Ergebnisse zu einer Person, um dann im konkreten Anwendungsfall auf Basis von validen Testergebnissen zu entscheiden.

Es gibt sogar zwei entscheidende Vorteile der computerbasierten Auswertung von eAssessments (zumindest bei unseren eAssessment-Systemen): Erstens: Personaler müssen nicht mehr umständlich, zeitintensiv und häufig auch fehleranfällig mit Schablonen die Ergebnisse auswerten, sondern die Testergebnisse stehen sofort in aufbereiteter Form zur Verfügung. Und zweitens können Unternehmen in kürzester Zeit ihre eigenen echten Normen ihrer Zielgruppe in der wirklichen Auswahlsituation aufbauen. Das schafft kein herkömmliches Testverfahren. Das bedeutet: Sie vergleichen wirklich Äpfel mit Äpfel.

Wolfgang Brickwedde: Wo gibt es mehr Informationen über die Einsatzmöglichkeiten von eAssessments?

Joachim Diercks: Wir haben Anfang 2007 begonnen, einen speziellen Blog zu diesem Themenbereich zu betreiben. Unter http://blog.recrutainment.de finden sich zahlreiche Artikel – im Übrigen nicht nur von uns, sondern auch vielen Gastautoren – z.B. über die Einsatzmöglichkeiten von eAssessments, den Konstruktionshintergründen, Einwänden wie etwaiger Manipulationsanfälligkeit oder auch der Akzeptanz. Auch finden sich dort zahlreiche Fallstudien von Unternehmen, die eAssessments einsetzen.

Darüber hinaus haben wir bei uns auf der Seite eine umfangreiche Sammlung an Fachartikeln zum Download bereit gestellt. Dort finden sich Veröffentlichungen aus Fachzeitschriften und -büchern genauso wie Diplom-, Master- und Bachelorarbeiten zu diesem Thema. Wir halten auch Vorträge auf Kongressen, Fachtagungen oder an Hochschulen. Selbstverständlich kommen wir aber auch gern bei interessierten Unternehmen vorbei, um persönlich über die Einsatzmöglichkeiten im individuellen Fall zu informieren.

Vergangene Woche haben mein Kollege Dr. Kristof Kupka und ich in der XING Gruppe Personalmanagement und Führung der DGFP ein Interview zum Einsatz von Online-Assessment Verfahren in der Personalauswahl gegeben. Befragt wurden wir von Wolfgang Brickwedde, Geschäftsführer des Institute für Competitive Recruiting. Das komplette Interview ist hier nachzulesen. Da nicht immer zwingend vorausgesetzt werden kann, dass jeder XING- bzw. XING-Gruppenmitglied ist, werde ich über die nächsten Tage das Interview in drei Teilen hier nochmal wiederholen. Heute Teil Eins:

Wolfgang Brickwedde: Was kann man sich eigentlich unter eAssessments oder Recrutainment vorstellen?

Joachim Diercks: Man muss grundsätzlich zwei Ausrichtungen des Online-Assessment unterscheiden:

Einerseits wirkliche eAssessment Verfahren und andererseits sog. SelfAssessment Verfahren. eAssessments sind eignungsdiagnostische Testverfahren, die von Unternehmen zur Abschätzung der beruflichen Eignung oder Passung eines Bewerbers im Rahmen der Personalauswahl, genauer gesagt Personalvorauswahl, eingesetzt werden und die über das Internet durchgeführt werden. Die Testteilnehmer sind dabei in der Regel namentlich bekannt und die Testergebnisse fließen in die Vorauswahlentscheidung des Unternehmens ein. Die Online-Tests werden in den Personalauswahlprozess derart integriert, dass nach einer Vorauswahl auf Basis der Lebenslaufinformationen (z.B. im Rahmen eines Bewerber-Management-Systems) die verbliebenen Kandidaten zu einem Online-Test eingeladen werden.

Unter SelfAssessment Verfahren werden hingegen webbasierte Übungen verstanden, die berufstypische Situationen in Form von Selbsttests abbilden und so für den Teilnehmer „erlebbar“ machen. Diese Aufgaben sind ebenfalls unterschiedlich “gut” zu lösen, aber das Bearbeitungsergebnis, z.B. wie jemand in Relation zu anderen Teilnehmern abgeschnitten hat, wird hierbei einzig und allein dem Teilnehmer gezeigt und dient ganz klar der Verbesserung der Selbstauswahl. Die Teilnahme ist freiwillig, in der Regel anonym oder zumindest pseudonym und das Unternehmen kann das Abschneiden einer Person nicht einsehen. In diesem Zusammenhang begegnen einem auch oft die Begriffe “Realistic Job Preview” oder “Serious Games”.

eAssessments werden von immer mehr Unternehmen im Rahmen ihrer Auswahlprozesse eingesetzt. SelfAssessments sind momentan z.B. bei Hochschulen ein ganz heißes Thema und werden dort zu Zwecken der Studienorientierung eingeführt.

Auch wenn es also definitorische Unterschiede gibt, ist es uns immer ganz wichtig zu unterstreichen, dass sowohl Selbstauswahl als auch Fremdauswahl jeweils dem Bereich der „Personalauswahl“ zuzurechnen sind, weil beide Aspekte – richtig gemacht wohlgemerkt – die Trefferquote positiv beeinflussen. Insb. die Kraft der Selbstauswahl wird oft unterschätzt bei der Beantwortung der Frage, was eine Auswahlentscheidung eigentlich „gut“ macht… Und manchmal sind die Übergänge auch fließend, etwa wenn Unternehmen sowohl für Interessenten frei zugängliche Selbsttests zur Orientierung anbieten als auch nachgelagert dann geschlossene „wirkliche“ Testräume für Bewerber, also eAssessments, vorsehen. Die oft strikte Trennung zwischen Selbstauswahl und Fremdauswahl, die sich in vielen Unternehmen ja auch immer noch in der organisatorischen Trennung zwischen Recruiting einerseits und Personalmarketing andererseits ausdrückt, ist für uns ein Anachronismus. Beides gehört zusammen.
Die Stärken des Internets auszunutzen, um sowohl zu testen – also wenn man so will etwas vom Bewerber zu “nehmen” – als auch zu informieren, teilweise auch zu unterhalten – also zu “geben”, das nennen wir Recrutainment.

Wolfgang Brickwedde: Wie sind eAssessments im Vergleich zu anderen standardisierten Auswahltests (MBTI, PI, DISC, etc.) zu sehen?

Kristof Kupka: Der Schwerpunkt der Testung in eAssessments liegt zumeist auf Leistungstests mit Schwerpunkt auf berufsbezogener kognitiver Leistungsfähigkeit, d.h. auf zahlen- und sprachgebundener sowie figural-bildhafter Denkfähigkeit. Bei Bedarf werden auch Aufmerksamkeit, Konzentrationsfähigkeit oder Wissensaspekte wie z.B. mechanisch-technisches Verständnis, Rechtschreibfähigkeit oder Englischkenntnisse getestet. In Folge der zunehmend vielfältigeren Darstellungsmöglichkeiten im Internet ist zudem ein deutlicher Trend zu Applikationen zu erkennen, die eignungsdiagnostische Aufgaben simulativ in einen berufsrealistischen Arbeitskontext einbinden, statt einfach itembezogen zu testen. Durch die Bearbeitung ganzheitlicher Aufgabenstellungen (z.B. die Erstellung eines Personaleinsatzplans oder die Bearbeitung einer Case Study) und die Integration von sog. „Störern“ (wie z.B. Telefonanrufe) werden nicht nur erweiterte eignungsdiagnostische Zielsetzungen erfüllt (Abfrage von z.B. Planungs- und Problemlösekompetenz, Führungskompetenz), sondern Bewerber lernen zusätzlich etwas über das Unternehmen. All diesen Verfahren ist aber gemeinsam, dass es in der Regel ein “richtig oder falsch” oder zumindest ein “besser oder schlechter” bei der Bearbeitung gibt.

Die Testung berufsbezogener Persönlichkeitsmerkmale hingegen – und in diese Kategorie fallen ja die in der Frage genannten Verfahren – spielt im eAssessment eine eher untergeordnete Rolle. Dies liegt daran, dass – zumindest innerhalb einer Auswahlsituation – immer das Problem der “Sozialerwünschtheit” auftritt. Die Kandidaten lassen sich bei der Beantwortung der Fragen mehr oder weniger davon leiten, was sie denken, was ihre Bewerbungschancen erhöht, nicht unbedingt was sie selber von sich denken.
Wir haben auch standardisierte Persönlichkeitsskalen in unserem Portfolio und diese werden auch im Rahmen von eAssessments eingesetzt, aber wir raten unseren Kunden dazu, deren Ergebnisse – im Gegensatz zu den Ergebnissen der Leistungstests – nicht als hartes Auswahlkriterium einzusetzen, also um Kandidaten auszusortieren, sondern eher als “flankierenden Erkenntnisgewinn”. Wenn also ein Kandidat im Test z.B. Auffälligkeiten beim Merkmal “Leistungsmotivation” zeigt, dann sollte er daraufhin nicht aussortiert werden, wohl aber ihm im Gespräch oder im Präsenz-AC an dieser Stelle etwas genauer auf den Zahn gefühlt werden…

Wolfgang Brickwedde: Was sind die Vorteile von eAssessments für Unternehmen?

Joachim Diercks: Für Unternehmen liegt der Vorteil des Einsatzes von eAssessments natürlich erstmal in einem Effizienzgewinn. eAssessments setzen hier die Logik der Online-Bewerbung an sich fort, weil auch hier die gleichen Vorteile wirken: digitaler Workflow, datenbankgestützte Selektionsmöglichkeiten, 24/7 Verfügbarkeit usw. eAssessments erweitern aber die Möglichkeiten der Selektion, weil nicht mehr nur biografische (Lebenslauf-) Bewerbermerkmale in die Vorauswahl einbezogen werden können, sondern darüber hinaus auch getestete Eigenschafts- und Verhaltensmerkmale. Diese konnten früher nur in Face-to-Face-Prozessen ermittelt werden.

Unilever etwa spart bei der Traineevorselektion durch das eAssessment „unique.st“ allein in Deutschland jährlich gut 80.000 € an Reisekosten. Bedenkt man, dass Unilever das Instrument aber in mehr als 10 Ländern weltweit einsetzt, worunter sich auch flächenmäßig viel größere Länder als Deutschland befinden, z.B. Brasilien, kann man das Einsparungsvolumen allein an Reisekosten insg. noch einmal deutlich hochsetzen. Zudem – und dass ist bei steigendem Wettbewerb um Talente sicherlich ein an Bedeutung stark zunehmender Aspekt – wird der Vorauswahlprozess enorm beschleunigt. Bei Unilever ist das oft innerhalb von 14 Tagen durch.

Aber eAssessment wirkt auch qualitativ mit umso größerer monetärer Wirkung. Unser Kunde TARGOBANK – früher in Deutschland unter dem Namen Citibank bekannt – berichtet, dass seit dem Einsatz des eAssessments bei 10 zum finalen Assessment Center eingeladenen Kandidaten durchschnittlich vier einen Ausbildungsvertrag angeboten bekommen. Vorher waren es durchschnittlich nur zwei. Das heißt wiederum bei gleicher Anzahl zu besetzender Stellen, dass man sich die Hälfte der durchzuführenden ACs sparen kann, mit gleichem Resultat. Bei mehreren Tausend Euro Kosten pro AC ist das am langen Ende richtig Geld…

Schließlich geht auch von eAssessments ein Imagegewinn aus. Diese sind nicht nur modern und – sofern entsprechend gestaltet – auch informativ, sondern sie bieten ja auch dem Bewerber einen echten Nutzen, weil die Teilnahme bequem und erheblich stressreduziert selbstbestimmt am eigenen PC erfolgen kann.

Fortsetzung: Teil 2.

Sehr interessant: Alle Welt scheint momentan auf den Trichter zu kommen, dass ehrliche, transparente oder authentische Kommunikation angesagt ist. Selbst unsere Freunde von der Werbung scheinen das inzwischen so zu sehen. So hat nicht zuletzt die W&V diese Woche das Thema unter der Überschrift “Jetzt mal ehrlich!” zum Titelthema erhoben.

Soweit, so erfreulich. Bezogen auf den Kontext des Employer Brandings und der Arbeitgeberkommunikation predigen wir das auch schon länger. Aber mit unseren 10 Jahren Firmenhostorie wir sind auch erst relativ frisch dabei, schließlich ist das Forschungsfeld der sog. “Realistic Job Previews” nun schon gut drei Jahrzehnte alt.

An dieser Stelle wollen wir deshalb immer mal wieder verschiedene Forschungsbefunde wiedergeben:

1983 hat z.B. James A. Breaugh in dem Artikel “Realistic Job Previews: A Critical Appraisal and Future Research Directions” vier psychologische Prozesse beschrieben, die die Effektivität von RJP beeinflussen, hier insb. zur Reduktion von Mitarbeiter-Fluktuation:

1) “Eingetretene Erwartungen”: RJP senken die Erwartungen an den Job. Diese “korrigierten” Erwartungen entsprechen eher der Realität, so dass mit geringerer Wahrscheinlichkeit Frust eintritt.

2) “Fähigkeit, Anforderungen auch zu erfüllen”: Mitarbeiter, die auf die Anforderungen eines Jobs vorbereitet sind bzw. für diese im Vorwege sensibilisiert wurden, kommen auch besser mit diesen zurecht.

3) “Atmosphäre der Aufrichtigkeit”: Jobs, die mittels RJP dargestellt wurden, werden besser akzeptiert, weil die neuen Mitarbeiter die Entscheidung hierfür in einer Atmosphäre der Ehrlichkeit getroffen haben. Jobs hingegen, die ihnen unter falschen Versprechungen “angedreht” wurden, wird weniger Commitment entgegen gebracht.

4) “Selbstauswahl”: Jobs, die realistisch dargestellt werden, treffen nicht jedermanns Geschmack. Von daher werden sich die nur “am Rande” passenden Kandidaten selbst aus dem Prozess zurückziehen.

J.P. Wanous berichtet 1992 in einem Vergleich von 13 Fällen, in denen die Verweildauer von Kandidaten, die vorher mittels RJP über den neuen Job informiert wurden, mit denen verglichen wurde, bei denen keine realistische Darstellung im Vorwege erfolgte, dass in 11 davon die Verweildauer der realistisch informierten neuen Mitarbeiter höher war. Im Schnitt war die “Job Survival” um 12 Prozent höher. Es wurden aber auch Spitzenwerte von 48 Prozent erreicht.

A.D. Martin zeigte 1996 in ihrer Doktorarbeit in einem Experiment mit Immobilienmaklern, dass die Fluktuation neuer Mitarbeiter, die vorher mittels RJP über den Job informiert wurden mit 15% satte 20 Prozentpunkte unter derjenigen der Kontrollgruppe (ohne RJP) lag. Der Return on Invest wurde von ihr in diesem speziellen Fall auf 5:1 beziffert. D.h. die Einsparungen durch geringere Fluktuation lagen beim fünffachen dessen, was die realistische Darstellung im Vorwege gekostet hatte.

Nun, all das sollte zeigen, dass ehrliche und authentische Information keine “Werbemode” ist oder erst in Zeiten des Social Web geboten scheint, weil alles “Unechte” eh gleich entlarvt wird. Vielmehr lohnt es sich einfach grundsätzlich, die Leute nicht für dumm verkaufen zu wollen.

Zu dem demografischen Problem, dass über die nächsten Jahre zu einer quantitativen Verknappung an Erwerbspersonenpotential führen wird, gesellt sich auch das Problem der in Deutschland praktizierten Zuwanderungspolitik.

Wie die tagesschau kürzlich berichtete, ist Deutschland nach wie vor ein Abwanderungsland. Zwar ist die Zuwanderung lt. Statistischem Bundesamt konstant (2008: 682.000 Zuwanderer, 2007: 681.000), aber es verlassen immer mehr Menschen Deutschland (2008: 738.000, rund 100000 mehr als im Jahr davor). Von einem positiven Einwanderungsaldo kann also kaum die Rede sein. Unter dem Strich verlor Deutschland also 2008 rund 56.000 Einwohner.

Dass dabei oft die die gut ausgebildeten gehen und schlechter qualifizierten kommen, kann man dem Jahresgutachten “Einwanderungsgesellschaft 2010″ des Sachverständigenrats deutscher Stiftungen für Integration und Migration entnehmen. Der Fachkräftemangel, insb. in den für die deutsche Exportwirtschaft so wichtigen “MINT-Disziplinen” wird weiter zunehmen:

Diesem Problem will die Politik nun eine neue “Willkommenskultur” entgegen stellen. Bildungsministerin Schavan und Wirtschaftsminister Brüderle brachten bspw. den Gedanken ins Spiel, die Einkommensgrenze für Zuwander von derzeit 63.600 € deutlich herabzusetzen oder sogar abzuschaffen. Das wäre sicherlich ein Signal, löst aber ganz sicher nicht allein das Problem. Auch die oft sehr schwierige Anerkennung ausländischer akademischer Abschlüsse in Deutschland stellt eine große Hürde für Qualifizierte dar, hier her zu kommen. Das betrifft oft insb. Ingenieure und Ärzte.

Mir drängt sich aber bei dem Wort “Willkommenskultur” eigentlich immer sofort der Gedanke auf, warum man nicht bei aller Beachtung des Themas “Zuwanderung” auch viel größere Anstrengungen unternimmt, das Potential “bereits Zugewanderter und ihrer Familien” – also die Millionen in Deutschland lebenden Menschen mit Migrationshintergrund – stärker zu fördern und für die Teile des (ersten) Arbeitsmarkts zu qualifizieren, in dem sich Engpässe abzeichnen. Noch ist die Korrelation zwischen “nierigeren Bildungschancen” und “Migrationshintergrund” immer noch viel zu hoch. Hier anzusetzen, auch das hätte für mich was mit “Willkommenskultur” zu tun und würde helfen, den sich abzeichnenden Mangel erträglicher zu machen.

(c) Warner Bros.

Das Recrutainment-Blog feiert ein kleines Jubiläum – dieses ist unser 300ster Beitrag seit wir im Februar 2007 unter die Blogger gegangen sind. Dass heute auch der 2.000ste Tweet von meinem Twitter-Account @recrutainment abgesetzt wurde und unsere Facebook-Seite www.facebook.com/CYQUEST den 150 Fan verzeichnete rundet diesen Jubiläumstag ab.

Wir wollen den heutigen Artikel einer in der Eignungsdiagnostik sehr alten, aber nichts desto weniger immer noch hochaktuellen Frage widmen: Wie steht es eigentlich mit der Akzeptanz von Leistungstests, speziell wenn diese als eAssessment über das Internet durchgeführt werden? Ist es tatsächlich so, dass diese – wie auf dem “300″ Filmplakat links zu lesen – dem Kandidaten “nicht gefallen”?

Grundsätzlich bescheinigt die Forschung Leistungstests eine eher mittelmäßig hohe Akzeptanz. Auf einer Skala von 1 (niedrigste Akzeptanz) bis 3 (höchste Akzeptanz) erreichten Leistungstests in einer Untersuchung durch Schuler et al. (2007) einen durchschnittlichen Wert zwischen 1,9 und 2,0 – etwa vergleichbar mit biografischen Fragebögen. Strukturierte Interviews zum Vergleich schnitten mit 2,8 (durchgeführt durch die Personalabteilung) und 2,9 (Fachabteilung) deutlich besser ab.

Akzeptanz wird allgemein beeinflusst durch die folgenden vier Faktoren:

• Transparenz (kann ich die Bewertungsregeln nachvollziehen?)
• Partizipation / Ich-Beteiligung (kann ich wahrgenommen die Entscheidung beeinflussen?)
• Feedback (wie habe ich abgeschnitten und was heisst das für mich?)
• Information (fühle ich mich informiert, über das wofür der Test überhaupt durchgeführt wird, also die Aufgabenbereiche und Anforderungen der Tätigkeit?)

Leistungstests schneiden in diesen Dimensionen traditionell eher schlechter ab als Auswahlinstrumente, die wie Interviews oder ACs per Definition z.B. einen höheren Grad der Ich-Beteiligung haben.

Doch gilt dieser Befund nun eigentlich auch für eAssessments, also Leistungstests, die über das Internet durchgeführt werden? Diese Bedenken werden uns gegenüber in nahezu allen eAssessment Projekten geäußert: “Schrecken wir durch den Einsatz von Online-Tests nicht unsere Bewerber ab? Verlieren wir nicht insb. die “Guten” dadurch, weil die das nicht nötig haben?”

Die Antwort lautet ganz klar “Nein”!

Zunächst einmal gibt es eine Reihe von Argumenten, warum eAssessments nicht nur gut für das Unternehmen sind (Kosten-, Zeitersparnis, Verbesserung der prognostischen Validität), sondern auch und gerade für den Kandidaten:

• Die Tests können durchgeführt werden, WANN der Kandidat möchte: Innerhalb eines vorgegebenen Zeitraums (z.B. 14 Tage) kann der Kandidat den Online-Test zu einem selbstgewählten Zeitpunkt bearbeiten. Nachtarbeiter machen es Nachts, frühe Vögel am Morgen usw. Die Kandidaten sind nicht auf einen vom Unternehmen vorgegebenen Termin (“kommen Sie Montag um 9.15 Uhr in die XY-Strasse und melden sich am Empfang”) angewiesen.
• Die Tests können im EIGENEN, STRESSFREIEN UMFELD durchgeführt werden: Wenn es dem Kandidaten besser gefällt und er es als weniger stressig empfindet, kann er den Test im Schlafanzug auf dem Bett sitzend absolvieren. Wenn während der Testbearbeitung auf einmal der kleine Bruder durchs Zimmer tobt, kann der Test unterbrochen werden und zu einem späteren Zeitpunkt, wenn es wieder ruhiger ist, an der gleichen Stelle fortgesetzt werden (zumindest bei CYQUEST Tests…). Die Gestaltung des Umfelds liegt völlig beim Kandidaten und kann den individuellen Vorlieben angepasst werden.
• Die Tests sind per Definition „objektiv“, d.h. KEIN „NASENFAKTOR“ bei der Beurteilung: Jede Personalbeurteilung durch Menschen unterliegt subjektiven Einflüssen (gefällt das Foto? Wie tritt der Kandidat auf? usw.). eAssessments kennen diese Subjektivität nicht. Das Verfahren misst für alle Kandidaten absolut gleich und unbestechlich. Ein “social bias”, nachdem etwa Recruiter lieber Kandidaten nehmen, mit denen sie sich sozial verbundener fühlen, kann es hier nicht geben. Die Gefahr einer systematischen Benachteiligung von Kandidaten aus schwierigen sozialen Umfeldern ist beim eAssessment ausgeschlossen.
• Sehr NIEDRIGER AUFWAND für den Kandidaten (Reise-, Zeitaufwand etc.): Insb. wenn Kandidaten in der Bewerbungsphase noch stark in andere Tätigkeiten eingebunden sind (z.B. Führungsnachwuchs-Kandidaten, die noch ihre Thesis beenden müssen etc.), ist es enorm wertvoll, nicht für einen Vorauswahlschritt einen ganzen Tag quer durch die Republik reisen zu müssen. Wir haben einige Kunden, die das eAssessment über große geografische Räume hinweg einsetzen (Russland, Brasilien etc.). Hier wäre die Anreise für den Kandidaten oft mit erheblichem Aufwand verbunden.

Wird das eAssessment zudem nach Recrutainment-Gesichtspunkten gestaltet, wird es zudem noch informativ, bekommt einen konkreten Unternehmensbezug und macht sogar Spaß! Wir haben ja schon oft über die zunehmende Bedeutung des Aspekts “Selbstauswahl” geschrieben. Es ist daher absolut nicht einleuchtend, wenn ein Unternehmen auf der einen Seite große Anstrengungen im Employer Branding unternimmt und dann in der Personalvorauswahl einen staubtrockenen und langweiligen Online-Test von der Stange einsetzt. Tests, die als bloße Aneinanderreihung von Testformularen daherkommen, verspielen eine große Chance: Nämlich die hohe Aufmerksamkeit und Konzentration des Kandidaten auszunutzen, um ihm – neben den Tests – auch wichtige Personalmarketingbotschaften zu vermitteln und über das Unternehmen zu informieren.

Speziell dieser Aspekt ist uns im Rahmen eines unserer eAssessments  – für den Kunden Unilever – einmal eindrucksvoll bestätigt worden. Das Statement des Bewerbers (zudem ein aus Unternehmenssicht höchstbegehrter Verfahrensingenieur) ist eindeutig:

>>Das Programm finde ich übrigens sonst wirklich sehr gelungen. Es lässt die sonst eher nervigen Fähigkeitstests angenehmer erscheinen und trägt m.E. auch zu einer guten Präsentation der Firma Unilever bei. Ich denke, es ist auch ein recht geschicktes Recruiting-Instrument. Die ganzen Infos über das Unternehmen, die man sich sonst evtl. nicht unbedingt einholt, bekommt man hier praktisch unterbewusst mit. Mir fällt da gerade das Beispiel mit dem Text ein, den man mit best. Aussagen vergleichen muss („Unilever bietet betriebliche Weiterbildung, Karrierecoaching“ usw.).<<

CYQUEST eAssessments sind immer individuell auf das Unternehmen angepasst. Das heisst zum einen, dass natürlich Gestaltungsvorgaben / CI-Richtlinien des Unternehmens berücksichtigt werden, zum anderen aber auch, dass oft individuelle informativen “Welten” geschaffen, in die Testelemente eingefügt werden. Virtuelle Unternehmensrundgänge und reale Charaktere vermitteln eine ganze Reihe von Employer Branding Botschaften (Dresscodes, Diversity, Kultur, Work-Life-Balance usw.). Auch die Testinhalte werden mit einem gewissen Branchen- und /oder Unternehmensbezug versehen, so dass der Kandidat auch besser nachvollziehen kann, warum ihm jetzt gerade “so eine Aufgabe” gestellt wird (das geht übrigens nicht zu Lasten der Testgüte, was wir wissenschaftlich überprüft haben!). Auch werden häufig simulative Testverfahren eingesetzt, die stärkeren Arbeitsprobencharakter haben und denen auch die Wissenschaft eine höhere Akzeptanz attestiert (Mertin et al., 2007).

Insg. lässt sich so eine erstaunlich hohe Akzeptanz von Online-Assessments erzielen. In einer Untersuchung an der Helmut-Schmidt-Universität der Bundeswehr konnte dieser Effekt auch quantifiziert werden. Dort erreichte das untersuchte eAssessment die gleichen, z.T. sogar höhere Akzeptanzwerte wie zum einen das mit den gleichen Kandidaten durchgeführte strukturierte Telefoninterview als auch zum anderen das abschließend im Unternehmen durchgeführte (Präsenz-)Assessment-Center (vgl. Heuke, 2005).

Die Angst, dass eAssessment abschrecken, kann man also getrost vergessen. Wohlgemerkt: Sofern man bei der Gestaltung des Online-Tests die Zielgruppe im Auge behält und nicht nur stur auf den Auswahlprozess guckt!

Vor einiger Zeit haben wir ja hier die verschiedenen Stellhebel, die eine (Personal-)Auswahlentscheidung beeinflussen, schon einmal eingehend beschrieben – siehe hierzu den Beitrag “Was macht eine Auswahlentscheidung eigentlich “gut”? Zusammenhänge der Selektionsdiagnostik“. Wir haben diesen Zusammenhang im Rahmen eines eAssessment Projekts nun kürzlich nochmal für einen Kunden aufbereitet und ich finde, dieses Zahlenbeispiel macht das Zusammenspiel aus Fremdauswahl und Selbstauswahl noch besser deutlich. Von daher wollen wir es den Lesern des Recrutainment Blog nicht vorenthalten:

In einem fiktiven Zahlenbeispiel sind wir ausgegangen von:

• 100 Bewerbern
• 50% davon sind “geeignet” (50% Eignungs- oder Grundquote)
• 50 Personen werden “ausgewählt”, d.h. es werden 50 Stellen besetzt (50% Selektionsquote)
• Die Prognosegüte (“Validität”) des Auswahlverfahrens liegt bei .35 (was in etwa dem Lesen des Lebenslaufs, also der Sichtung des biografischen Materials entspricht)

Diese Gegebenheiten sind in den nachfolgenden Diagramm abgebildet. Die “Güte” des Verfahrens drückt sich hierbei durch die Form der Elipse aus. Bei einer prognostischen Güte von 1 wäre die Elipse ein Strich von links unten nach rechts oben.

Man erkennt, dass von den 50 ausgewählten Personen 31 “richtige” ausgewählt wurden, aber eben auch 19 “falsche”. Die Trefferquote liegt bei bescheidenen 62%.

Verbessert man nun den Auswahlprozess, in dem man z.B. zusätzlich zu den biografischen Kriterien auch noch ein eAssessment Verfahren einsetzt, so erhöht sich die Verfahrensgüte. In unserem Zahlenbeispiel sind wir mal von einer Verbesserung der prognostischen Validität auf einen recht guten Wert von .60 ausgegangen. Die anderen Begebenheiten bleiben erstmal gleich. Also:

• 100 Bewerber
• 50% davon sind “geeignet” (50% Eignungs- oder Grundquote)
• 50 Personen werden “ausgewählt”, d.h. es werden 50 Stellen besetzt (50% Selektionsquote)
• Die Prognosegüte (“Validität”) des Auswahlverfahrens liegt bei .60

Durch die Verbesserung des Auswahlgüte wird wie oben beschrieben die Elipse “weniger rund”.

Von den 50 ausgewählten Personen sind jetzt immerhin 35 “richtig” ausgewählt worden, Trefferquote 70%. 30% werden aber immer noch fälschlich ausgewählt. Und: 30% derer, die man eigentlich gern genommen hätte, werden abgelehnt.

Schafft man es nun, die Selbstauswahl der Kandidaten zu verbessern wird es spannend. Angenommen es sind nicht nur 50% der Bewerber potentiell geeignet, sondern 70% ergibt sich folgendes Bild:

• 100 Bewerber
• 70% davon sind “geeignet” (70% Eignungs- oder Grundquote)
• 50 Personen werden “ausgewählt”, d.h. es werden 50 Stellen besetzt (50% Selektionsquote)
• Die Prognosegüte (“Validität”) des Auswahlverfahrens liegt bei .60

Wie man sieht steigt hierdurch die Trefferquote auf immerhin 88% an, d.h. von 50 ausgewählten sind immerhin auch 44 Treffer! Es ist recht klar, dass man kaum durch die Gestaltung der eingesetzten Auswahlinstrumente wie Tests, Interviews, Assessment Center etc. darauf Einfluss nehmen kann, wie gut diejenigen passen, die sich beim Unternehmen bewerben. Es ist klar, dass diese “Auswahlentscheidung” auf Seiten des Kandidaten liegt. Zunächst einmal entscheidet dieser, ob er überhaupt ein “Bewerber” werden möchte. Das Unternehmen kann hierauf nur aber natürlich kommunikativ, z.B. durch Employer Branding Maßnahmen oder Selbsttest-Instrumente Einfluss nehmen, denn je klarer das Bild über das Unternehmen ist und je besser der Informationsstand darüber, was einen als Bewerber eigentlich erwartet, umso eher kann davon ausgegangen werden, dass sich passende Kandidaten auch bewerben und unpassende es lassen.

Schließlich kann auch die Auswahl- oder Selektionsquote ein Hebel sein. Stellt man in unserem Beispiel nämlich etwa nur 30 statt wie bisher 50 Personen ein, so verändert sich das Bild wie folgt:

• 100 Bewerber
• 70% davon sind “geeignet” (70% Eignungs- oder Grundquote)
• 30 Personen werden “ausgewählt”, d.h. es werden 30 Stellen besetzt (30% Selektionsquote)
• Die Prognosegüte (“Validität”) des Auswahlverfahrens liegt bei .60

Von den 30 ausgewählten sind nun 28 oder 93% “Treffer”. Den gleichen Effekt würde man übrigens erzielen, wenn man zwar wie bisher 50 Personen einstellen würde, aber nicht aus 100 Bewerbern, sondern aus 167 auswählen könnte, also “selektiver” sein kann. Daraus wird ersichtlich, dass auch die Anzahl der eingehenden Bewerbungen einen direkten Einfluss auf die Qualität der Personalauswahl haben kann. Dies ist ein klares Plädoyer dafür, dass immer auch Personalmarketing-Anstrengungen unternommen werden sollten, ein gewisses Grundrauschen an eingehenden Bewerbungen nicht zu unterschreiten.

Insg. ist es also wichtig – speziell im zunehmenden Wettbewerb um gute Mitarbeiter – sowohl einen guten Auswahlprozess zu haben, als auch durch Information, Kommunikation und Orientierung dafür zu sorgen, dass eine gute Selbstauswahl stattfinden kann. McDonald´s Personalvorstand Wolfgang Goebel drückte es in seinem Interview “Mitarbeiter als Sprachrohr” mit der Zeitschrift “Human Resources Manager” bezogen auf die jüngste McDonald´s Kampagne so aus: “Es ist nämlich keine Werbung, sondern eher ein Stück Dokumentation über McDonald´s. Fakt ist: Wir brauchen das, um die Wahrnehmung von McDonald´s zu verändern. Es hilft uns auch im Recruiting – Employer Branding und Recruiting kann man heute nicht mehr voneinander trennen.“

Genau!

Wir haben ja gestern kurz in das Thema der “Berufsinteressen” hineingeleuchtet und anhand des RIASEC-Modells von Holland die verschiedenen Interessendimensionen und Typologien aufgezeigt. Heute möchte ich gern auf ein Forschungsprojekt in diesem Kontext aufmerksam machen und zur Teilnahme daran aufrufen. Die Psychologie-Bachelorandin Vanessa Jänsch entwickelt im Rahmen ihrer Bachelor-Arbeit an der Leuphana-Universität Lüneburg einen berufsbezogenen Interessentest. Also Mitmachen und Weitersagen!

Vanessa, deine Bühne…!

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Hallo, im Rahmen meiner Bachelorarbeit im Fach Wirtschaftspsychologie an der Leuphana Universität Lüneburg entwickle ich einen berufsbezogenen Interessentest, der in seiner Endversion Antwort auf die Frage „Welcher Beruf passt zu mir?“ liefern und dadurch die Entscheidung zur Studien- und Berufswahl erleichtern soll.

Um zu aussagekräftigen Ergebnissen für die Evaluation des Tests zu kommen, bin ich auf die Teilnahme von möglichst vielen Schülerinnen und Schülern, Auszubildenden, Studierenden und Berufstätigen angewiesen. Der Zeitaufwand beträgt etwa 20 Minuten und als kleine Aufwandsentschädigung sende ich Ihnen gerne Ihre individuellen Testergebnisse zu.

Unter folgendem Link lade ich Sie herzlich zur Befragung ein: http://evasys.uni-lueneburg.de/evasys_02/indexstud.php?typ=html&user_tan=Interessen

Schülerinnen und Schüler, sowie alle, die gerade einen Schulabschluss absolviert haben, jedoch noch nicht in die Ausbildung, den Beruf oder in das Studium gestartet sind, rufen bitte unter dem folgenden Link die Befragung auf:

http://evasys.uni-lueneburg.de/evasys_02/indexstud.php?typ=html&user_tan=Interessentest

Ich freue mich über Ihre Teilnahme!

Herzliche Grüße,
Vanessa Jänsch

Klar, alle sind sich einig, dass Arbeitgeberkommunikation – speziell in Zeiten des Web 2.0 – authentisch sein soll. Was “authentisch” ist, darüber lässt sich zwar trefflich streiten (was zuweilen ja auch in den Unternehmen passiert, speziell zwischen HR und der Unternehmenskommunikation…), doch wenn man authentisch als “möglichst dicht an den realen Gegebenheiten” interpretiert, liegt man sicherlich nicht allzu falsch. Das Positive wird genauso gezeigt wie die “Härten”, Inhalte werden “erlebbar” oder “erfahrbar” gemacht – realistisch.

Soweit, so gut. Es ist prinzipiell schon mal gut, dass sich hierüber inzwischen ein Konsens herausgeschält hat. Vielen ist allerdings nicht bewusst oder bekannt, dass es auch sehr handfeste wissenschaftliche Argumente für diese Sicht gibt. Authentisches Arbeitgebermarketing wirkt nämlich nicht nur entlang der Wertschöpfungskette des HR (Branding, Recruiting, Talent Management / Development, Retention, ggf. Alumni-Management), sondern darüber hinaus auch positiv auf andere Unternehmenbereiche und Ziele. Diese wissenschaftlichen Argumente zum Nutzen von “Realistic Job Previews” zu kennen ist sicherlich nicht schlecht, wenn mal wieder jemand den “Jahrmarkt im Himmel” versprechen möchte.

So kommt z.B. die Studie “Working Today: Understanding What Drives Employee Engagement” von Towers Perrin, für die mehr als 35.000 Arbeitnehmer in der USA befragt wurden, zu dem Ergebnis, dass es einen positiven Zusammenhang zwischen der Identifikation mit dem Arbeitgeber und Kostensenkungen einerseits (z.B. durch geringere Fluktuation oder geringere Produktionskosten / weniger Fehler) sowie bspw. einer höheren Kundenzufriedenheit andererseits gibt.

Die Untersuchung “Understanding the People and Performance Link. Unlocking the Black Box” des UK Work and Employment Research Centre berichtet von Einsparungen durch starke Arbeitgebermarken, weil z.B. sorgsamer mit Material und Waren umgegangen wird und etwa die Diebstahlquote sinkt.

2001 wiesen Highhouse und Hoffman nach, dass Personen, die sich vorab ein realistischeres Bild von ihrer potentiellen zukünftigen beruflichen Tätigkeit und Stelle machen konnten, anschließend leistungsfähigher waren und seltener wechselten. (Quelle: Highhouse, S., & Hoffman, J.R., 2001. Organizational attraction and job choice. In C.L. Cooper & I.T. Robertson (eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 16, pp. 37-64. Wiley.)

Noch früher (1998) zeigte die Meta-Analyse “Effects of Realistic Job Previews in Multiple Organizational Outcomes” von Jean M. Phillips, dass durch den Einsatz sog. Realistic Job Previews (RJP), also der hier behandelten “authentischen” Arbeitgeberkommunikation, z.B. der “bewerberseitige Rückzug aus dem Recruitingprozess” reduziert werden kann. Dies dürfte insb. diejenigen Unternehmen interessieren, die häufiger Absagen von ihren Wunschkandidaten bekommen, weil diese sich doch für ein anderes Unternehmen entschieden haben. Ferner zeigte die Meta-Analyse auch, dass durch RJP exaktere Erwartungen an den Arbeitgeber erreicht werden, mit entsprechend geringeren anschließenden Enttäuschungen, weniger Frust und selteneren inneren wie äußeren Kündigungen. Dass all dies eine direkte Ersparnis von Recruitingkosten nach sich zieht dürfte auf der Hand liegen. Dass dabei zudem weniger Geld für die Einarbeitung und Entwicklung neuer Mitarbeiter investiert werden muss, ist wohl ebenso klar.

Der Hewitt-Studie “Talent Supply und Employer Branding 2008” zufolge berichten z.B. 92% der Unternehmen, die Employer Branding einsetzen, dass dieses die Attraktivität des Unternehmens steigert, 69% berichten von einer engeren Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Höhere Mitarbeiterzufriedenheit und höheres Engagement nennen 66% und 64% registrieren schnellere Stellenbesetzungen.

Diese Auflistung ist alles andere als vollständig, zeigt aber, dass Employer Branding nun wirklich kein “Marketing-ChiChi” ist, sondern sich der Case auch hart-kaufmännisch rechnen lässt.

Der Einsatz von SelfAssessment Verfahren kann hierbei ein sehr wertvolles Instrument sein. Caliguiri und Phillips haben dies in der Untersuchung “An application of self-assessment realistic job previews to expatriate assignments” bspw. für die Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland nachgewiesen. Laumer, von Stetten, Eckhardt und Weitzel kommen in der Untersuchung “Online Gaming to Apply for Jobs the Impact of Self- and E-Assessment on Staff Recruitment“, die sich auf die Gruner+Jahr Applikation “CyPRESS” bezieht,  zu dem eindeutigen Schluss: “The case study of our papers shows that companies can generate more qualified applications and concurrently save time and money.”

Hierbei ist aber natürlich bei allen Maßnahmen wichtige, ja zwingende Voraussetzung, dass Kommunikation und Realität auch wirklich zusammen passen, also wirklich “authentisch” kommuniziert wird. Sonst heisst es nachher doch wieder “Yesterday we were recruiting you; today you´re staff…“

Klingt erstmal ganz gut – Arbeitsmarktforscher prophezeien Deutschland bis zum Jahr 2025 die Erreichung der “Quasi-Vollbeschäftigung”. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung geht dann von nur noch knapp 1,5 Mio Menschen aus dem sog. Erwerbspersonenpotential ohne Arbeit aus. Zum Vergleich: Heute liegt die Zahl bei knapp 5 Millionen, ca. 3,25 Mio. davon in der offiziellen Arbeitslosenstatistik registriert.

Wer wie viele von uns quasi sein ganzes Leben mit immer neuen Horrormeldungen von immer neuen Höchstständen an Arbeitslosen konfrontiert war, der hört das eigentlich erstmal ganz gern. Doch ist das wirklich ein Grund zur Freude?

Der Hauptgrund für den Rückgang der Arbeitssuchenden wird in erster Linie rein demografischer Natur sein. Das Erwerbspersonenpotential – also grob gesagt die Zahl der Menschen in Deutschland im arbeitsfähigen Alter – wird sich nämlich bis 2025 um satte sieben (!) Millionen reduzieren – trotz Rente mit 67, zunehmender Erwerbsbeteiligung von Frauen und positivem Zuwanderungssaldo. Wir sind hier im Blog ja auch schon mehrfach auf diesen Punkt eingegangen (siehe zum Beispiel den Artikel “Das Ende des entspannten Zurücklehnens“) – die Verknappung des Potentials an geeignetem Nachwuchs bzw. geeigneten Mitarbeitern wird unweigerlich zu einem steigenden Wettbewerb um diese Ressource führen. Jeder Ökonom weiß was das bedeutet: Verknappung = Verteuerung. Mit Hilfe des Bevölkerungsrechners des Statistischen Bundesamts kann jeder mal ausprobieren, wie sich “seine” Zielgruppe quantitativ verändern wird. Wir haben das mal durchgespielt für die Gruppe der 18-19-Jährigen, also der Zielgruppe, um die sowohl Unternehmen mit ihren Ausbildungsprogrammen als auch Hochschulen mit ihren Studienangeboten buhlen: Heute (2010) ist diese Gruppe ca. 1,85 Mio. groß (51,3% männlich, 48,7% weiblich). In zehn Jahren, also 2020 wird sich die Zahl um sage und schreibe 19,8% reduzieren, auf dann nur noch 1,49 Mio. Es werden also gut 360.000 (!) junge Menschen weniger zur Verfügung stehen, um Ausbildungsplätze oder Studienplätze zu besetzen.

Abb.: Demografische Entwicklung 1955 – 2009 – 2049

Was heißt das? Nun, neben Effekten wie einer stärkeren Einbeziehung älterer Arbeitnehmer, einer stärkeren Flexibilisierung der Arbeitsmodelle (z.B. um auch “Familienmanagern” die Kombination aus Familie und Berufstätigkeit verbessert zu ermöglichen) oder auch einer stärkeren Umstellung auf weniger beschäftigungsintensive Produktionsmethoden, wird dies vor allem dazu führen, dass sich Unternehmen einen deutlich stärkeren Wettbewerb um das knappere Potential liefern werden. Bereits heute klagen viele Unternehmen, die zwar “an sich” attraktiv sind (oft Mittelständler, deren Produkte weltweit führend sind), die aber z.B. nicht über eine Endverbraucher-bekannte Marke verfügen und / oder an weniger begehrten Standorten sitzen, darüber dass sie ihre Stellen nicht mehr oder nur noch mit erheblich gestiegenem Aufwand und zu “aufgestockten” Konditionen besetzt bekommen.

Zukünftig werden diese Unternehmen, aber auch die vermeintlich “begehrten” sich zunehmend den Kopf darüber zerbrechen müssen, wie sie es schaffen, ihre Zielgruppen auf sich aufmerksam zu machen, für sich zu interessieren, zu rekrutieren und dann auch zu halten. An allen diesen Stellhebeln wird zu arbeiten sein. Instrumente wie Employer Branding, Realistic Job Previews, SelfAssessments oder Engagement in sozialen Medien können hier genauso helfen wie Talent Management Programme, verbesserte Work-Life-Balance oder Alumni Programme. Es gibt sicherlich kein Allheilmittel, jedes Unternehmen muss “seinen” Weg finden. Aber eines ist sicher: Kein Unternehmen wird um das Problem herumkommen…