Kienbaum Benchmark Studie “Internal Employer Branding 2009”

Auch wenn es gefühlt momentan fast jeden Tag eine neue Studie zum Thema Employer Branding gibt (z.B. Hewitt etc.) und die Kienbaum-Studie “Internal Employer Branding 2009” schon aus dem Herbst 2009 stammt (Erhebungszeitraum), wollen wir diese hier dennoch noch einmal kurz beleuchten. Aus zwei Gründen: Erstens geht die Studie explizit auch einmal auf die Employer Branding Wirkung “nach innen” – also auf vorhandene Mitarbeiter – ein. Zweitens unterscheidet die Studie hinsichtlich wichtiger Beurteilungskriterien zwischen “Top-Performern”, also Unternehmen, die die Performance ihres Employer Brandings als “führend” einstufen, und jenen, die hier bei sich noch Defizite sehen. Diese Unterscheidung liefert ganz gute Anhaltspunkte dafür, welche Stellhebel denn zu betätigen sind, wenn das Employer Branding auch “gut” sein soll.

Ein paar Ergebnisse:

An der Online-Befragung im September / Oktober 2009 haben insg. 140 Unternehmen aus verschiedenen Branchen und verschiedener Größen teilgenommen. 43% der Unternehmen hatten dabei mehr als 10.000 Mitarbeiter, 11% zwischen 5.000 und 10.000, die restlichen 46% hatten weniger als 5.000 Mitarbeiter. Man kann also sagen, dass sowohl Großunternehmen / Konzerne als auch Mittelständler repräsentiert sind.

74% der befragten Unternehmen gaben an, dass bei ihnen bereits eine Employer Branding-Strategie existiert (24% vollständig implementiert, 27% mitten in der Implementierung, 23% in den Anfängen der strategischen Entwicklung). Bei weiteren 9% ist die Einführng innerhalb der nächsten 12 Monate geplant.

Die offensichtliche Bedeutung des Themas drückt sich auch darin aus, dass selbst im Krisenjahr 2009 immerhin 40% der Unternehmen angaben, dass sich ihr Employer-Branding Budget im Vergleich zum Vorjahr nicht verändert hat oder sogar erhöht würde.

Fragt man nach der Gewichtung zwischen externem und internem Employer Branding so ergab sich eine Verteilung von 62% zu 38% zugunsten des externen Employer Brandings. Die Bedeutung externen Darstellung der Arbeitgebermarke überwiegt also schon, gleichwohl wird auch der internen Wirkung eine beträchtliche Relevanz zugemessen.

Heruntergerochen auf einzelne EB-Ziele so steht an erster Stelle eindeutig die “Steigerung der Arbeitgeberattraktivität” (vorrangig als externes Ziel). Aber auch der “Nachwuchssicherung” (als internem Ziel) und der “Steigerung der Arbeitgeberattraktivität” (extern) wird eine hohe Bedeutung beigemessen. Bemerkenswert fanden wir die hohe Bedeutung des Ziels “Erhöhung der Passgenauigkeit / Qualität von Bewerbern”. Nun, für uns nicht wirklich überraschend, weil eben die Verbesserung der Selbstselektion erheblichen Einfluss auf die Güte der Personalauswahlentscheidung hat (siehe hierzu unseren Beitrag “Was macht eine Auswahlentscheidung eigentlich “gut”?). Dahingegen steht das Ziel “Geringere Recruitingkosten” am Ende der Skala. Naja, auch diesen Unternehmen ist die Lektüre des Beitrags sehr zu empfehlen, weil eben eine Verbesserung der Selbstauswahlfähigkeit (über Employer Branding) eben auch signifikant den Recruitingaufwand senken kann!

Unterscheidet man die Unternehmen, die ihr Employer Branding als führend betrachten von denen, die hier noch Defizite sehen, so zeigt sich, dass die selbsteingeschätzten “Top-Performer” eigentlich allen genannten EB-Zielen eine höhere Bedeutung zumessen – Ausnahmen: Steigerung der Arbeitgeberbekanntheit (offensichtlich sind es die bekannten “Größeren”, die ihr EB auch für besser halten) und die eher auf die Recruitingeffizienz abzielenden Ziele wie “Verkürzung der Recruitingdauer” und “geringere Recruitingkosten”. Hmm, vielleicht haben an dieser Stelle diejenigen Unternehmen, die ihr EB eigentlich noch nicht für ausgereift halten, fast schon ein bißchen besser verstanden, worum es eigentlich geht. Employer Branding ist ja kein Selbstzweck, sondern dient – speziell extern – natürlich dem Ziel “schneller und günstiger an die bestpassenden Kandidaten” zu kommen.

Bei der Frage nach dem Stellenwert verschiedener Employer Branding Instrumente sind uns insb. die drei Maßnahmen “Schulung von Arbeitgeber-Markenbotschaftern”, “Work-Life-Balance-Instrumente” sowie “Alumni-Netzwerke” aufgefallen. Insb. bei ersterem unterscheiden sich die Top-Performer deutlich vom Durchschnitt. Der Einsatz realer Testimonials zur “Erlebbarmachung des Unternehmens” ist bei den Top-Performern offensichtlich erheblich höher im Kurs. Aber auch die Pflege der Beziehungen zu ehemaligen Mitarbeitern (Alumni) ist offensichtlich bei den Top-Performern als wichtiges Instrument identifiziert worden, bei den anderen nicht.