Matcher als neue Facette des E-Recruitings: Implikationen für die Candidate Experience – Gastartikel von Prof. Lars Jansen

Ich halte Matching für einen der dominierenden Trends im Personalwesen. Nicht nur, weil wir uns selber seit mittlerweile anderthalb Jahrzehnten mit dem Thema befassen, sondern auch und gerade weil aktuell so unglaublich viel in diesem Bereich passiert.

Man könnte fast den Eindruck haben, dass rund um das Thema Matching und die Möglichkeiten der „algorithmischen“ Unterstützung (Big Data usw.) eine kleine Technologiewelle durch die ansonsten eher – sagen wir mal wohlwollend – „technologie-zurückhaltende“ HR-Welt schwappt. Jede Menge Startups, die sich sehr ambitioniert und zum Teil mit durchaus ordentlich Venture-Capital ausgestattet an einer Disruption der Personalgewinnung versuchen.

Wenn man diesen Gedanken versucht, einmal zum Ende zu denken, dann ist eine HR-Welt, in der Maschinen große Teil des „Zueinanderfindens“ von Arbeitgeber und Arbeitnehmer übernehmen, gar nicht mehr so unvorstellbar, wie man das in HR-Lummerland zuweilen immer noch glaubt… Im Gegenteil: Die Vision, die ich diesbzgl. Ende letzten Jahres hier im Blog mal formuliert habe, konnte man beim HR-Hackathon Ende Mai in Berlin dann tatsächlich schon in Ansätzen bewundern…

Ich habe all das zum Anlass genommen, Anfang diesen Jahres hier im Blog eine Artikelserie zum Thema Matching zu starten und dabei auch verschiedene der hier agierenden Startups vorzustellen: Teil 1 erschien im Februar, Teil 2 im April und Teil 3 im Mai. Und nicht zu vergessen – auch auf der HR-Edge am 10.9. wird Matching ein Schwerpunktthema sein.

Doch was ist eigentlich alles Matching? Wie das oft mit Buzzwords so ist, ist auf einmal alles irgendwie Matching. Und klar – Trommeln gehört zum Handwerk – jeder behauptet irgendwie dicht vor der Entdeckung des Steins der Weisen zu sein…

Wir haben uns deshalb auch zur Aufgabe gemacht, die Welt an dieser Stelle ein wenig zu ordnen und in den Wildwuchs an unterschiedlichsten Matchingansätzen zumindest ein halbwegs solides typologisches Fundament einzuziehen.

Prof.-JansenToll, dass wir in Prof. Lars Jansen, den künfigen Leiter des Masterstudiengangs „Wirtschaftspsychologie Leadership & Management“ an der SRH Fernhochschule, einen Mitstreiter gefunden haben, der sich ebenfalls intensiv mit dieser Thematik befasst. Lars hat darüber bei der 19. Fachtagung der Gesellschaft für angewandte Wirtschaftspsychologie im Februar an der FH Westküste in Heide einen tollen Vortrag gehalten. Wie das bei solchen Tagungen üblich ist, wurde daraus dann ein Fachartikel für die Festschrift und daraus wiederum nun ein Gastartikel für den Recrutainment Blog…

Denn: Dass im Bereich Matching nämlich nicht nur viel begriffliche Unsicherheit herrscht, sondern schlichtweg auch viel Mist propagiert wird, konnte ich erst vorletzte Woche wieder anhand des „Selbsttests: Welchen Beruf sollten Sie am besten ausüben?“ auf der Website der Frankfurter Rundschau bestaunen… Viel mehr Küchenpsychologie als das geht kaum…

Daher ist meines Erachtens umso wichtiger, ein wenig mehr wissenschaftliche Substanz in die Thematik zu bringen… Also –

Lars, deine Bühne…

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Matcher als neue Facette des E-Recruitings: Implikationen für die Candidate Experience

Jo Diercks hat im laufenden Jahr an dieser Stelle bereits mehrfach Aktuelles über einen Trend berichtet, der Matching genannt werden kann. Ich möchte im Folgenden wagen, diese neue Form des Zusammenfindens von potentiellen Bewerbern und Unternehmen, in das Spektrum des E-Recruitings einzuordnen und vor dem Hintergrund der Candidate Experience zu diskutieren.

Kupka, Selivanova und Diercks (2013) haben den in Abbildung 1 dargestellten Versuch unternommen, das Gebiet des E- Recruitings zu strukturieren.

In den Bereich des E-Recruitings fällt zunächst das Online-Personalmarketing (vgl. Abbildung 1, links). Hier werden Inhalte des klassischen Personalmarketings zusätzlich über digitale Kanäle verbreitet. Wesentliches Ziel ist es, das Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens als Arbeitgeber, die sogenannte „Unique Applying Proposition“ (Felser, 2010) zu vermitteln. Wie die Abbildung illustriert soll das Personalmarketing die Selbstauswahl fördern. Der Kandidat soll für sich die Frage beantworten können, ob das Unternehmen zu ihm passt. Ziel des Unternehmens ist es dabei, die eigene Attraktivität als Arbeitgeber zu unterstreichen, um damit v.a. die Anzahl der Bewerber insgesamt, aber auch die Grundquote, also den Anteil passender unter allen Bewerbern zu erhöhen (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2008).

Onlinebasierte Self-Assessments wollen die Selbstselektion fördern, um damit wiederum die anschließende Fremdselektion zu unterstützen. Abbildung 1 zeigt, dass Self-Assessments somit eine Schnittmenge aus Fremd- und Selbstselektion bilden. Es handelt sich dabei um internetgestützte Übungen, in denen berufstypische Situationen abgebildet werden. Der Kandidat soll auf Basis dieser realistischen Tätigkeitsvorschau eine fundierte Entscheidung für oder gegen eine Bewerbung fällen können, also für sich die Frage beantworten, ob er zum Unternehmen passen könnte. Die Teilnahme ist anonym und die Ergebnisse werden ausschließlich dem Kandidaten und nicht dem Unternehmen zurückgemeldet. (Diercks, 2013; Kupka, Selivanova & Diercks, 2013). Konkrete Beispiele für Self-Assessments finden sich zu Hauf in der Historie dieses Blogs.

Waren Online-Personalmarketing und Self-Assessments erfolgreich, kommt es idealerweise zu Bewerbungen von möglichst passenden (weil vorselektierten) Bewerbern. Der Kandidat wird zum Bewerber und die Selektion wechselt, wie Abbildung 1 veranschaulicht, von der Selbstselektion zur Fremdselektion. Nicht der Kandidat prüft, ob ein Unternehmen zu ihm passt, sondern das Unternehmen prüft, ob der Kandidat zur vakanten Position passt. Der Bewerber ist nicht mehr anonym, und die Verfahrensergebnisse, werden vom Unternehmen i.d.R. nicht dem Bewerber zurückgemeldet. Bevor aber Bewerber persönlich eingeladen werden, um im Unternehmen an weiteren Auswahlverfahren teilzunehmen, kann über E-Assessments eine Vorauswahl stattfinden. Dabei handelt es sich um internetgestützte eignungsdiagnostische Testverfahren (Konradt & Sarges, 2003; Kupka, Selivanova & Diercks, 2013). Konkrete Beispiele für E-Assessments finden sich ebenfalls in der Historie dieses Blogs.

Die Vorhersagegüte für Berufserfolg (prognostische Validität) eignungsdiagnostischer Verfahren, muss nicht mit deren sozialer Validität (vgl. Schuler, 2000), also deren Akzeptanz bei den Bewerbern, übereinstimmen. Während psychologische Tests in Meta-Analysen durchaus gute prognostische Validitäten zeigen (vgl. Schmidt & Hunter, 1998), liegt deren Akzeptanz dagegen eher im Mittelfeld (vgl. Fruhner, Schuler & Moser, 1991; Kersting, 2008).

Da im Rahmen des E-Assessments die Anonymität des Kandidaten aufgehoben wird und dieser nicht mehr sich selbst testet, sondern vom Unternehmen getestet wird, erlangt hier die Akzeptanz von Verfahren (Kersting, 2008) bzw. der Eindruck des Bewerbers während des Prozesses, der auch als Candidate Experience bezeichnet wird, besondere Bedeutung. Denn Erfolge des Personalmarketings, welche sich in einer Erhöhung der Bewerberzahl, aber vor allem in einer Erhöhung der Grundquote ausdrücken, können unter wenig akzeptierten Auswahlverfahren leiden, indem (z.T. aufwändig und kostenintensiv) beschaffte Bewerber nach durchlaufenem Auswahlverfahren die Bewerbung zurückziehen (Hausknecht, Day & Thomas, 2004).

Hier stellt sich die Frage, ob Beschädigungen der Arbeitgebermarke vermieden werden können, indem E-Assessments spielerisch angereichert bzw. direkt als Computerspiel konzipiert werden. So stellen Unternehmen wie bspw. die Firma „knack.it“ online-basierte Computerspiele zu eignungsdiagnostischen Zwecken zur Verfügung (o.V., Der Spiegel, 2013). Bei dem Spiel „Balloon Brigade“ sind mit Wasserballons Pflanzen zu bewässern und gleichzeitig Gegner zu bekämpfen. Danach erhält der Spieler eine Auflistung seiner Talente.

Abgesehen davon, dass es sich hier um eine reine Typologie handelt und die Talentbeschreibungen auf äußerst allgemeinem Niveau verbleiben, mag es zwar sein, dass solch ein Spiel an sich Spaß macht, jedoch kann aufgrund des mangelnden Anforderungsbezugs und der nicht vorhandenen Transparenz, dahingehend wie der Algorithmus vom Spieleverhalten auf die Persönlichkeit schließt, nicht von einer hohen Bewerberakzeptanz ausgegangen werden. Darüber hinaus ist die Validität dieses und vergleichbarer Verfahren bisher nicht ausreichend untersucht (Chamorro-Premuzic & Steinmetz, 2013).

Angesichts der Ernsthaftigkeit der Auswahlsituation ist zudem die Frage berechtigt, ob Spiele im Rahmen der Eignungsdiagnostik an sich deplatziert sind. So kommt Frintrup (2008, S. 9) zu folgendem Schluss: „(…) eine vernünftige Diagnostik setzt auch einen ernsthaften Charakter der Diagnosesituation voraus. (…) Recruiting und Personalauswahl ist für beide teilnehmenden Parteien ein wichtiger und langfristig wirksamer Prozess, dessen Bedeutsamkeit nichts mit Entertainment zu tun hat.“

Spielen und Testen müssen aber keine Gegensätze sein. Es geht nicht darum, zu spielen statt auszuwählen oder auszuwählen statt zu spielen, sondern um die Frage, ob die Einflechtung von spielerischen Aspekten in E-Assessments die Akzeptanz dieser Verfahren bzw. die Candidate Experience erhöhen kann. Dabei können die Testverfahren in eine Rahmenhandlung eingebettet werden, die – anders als das oben angedeutete reine Computerspiel – sowohl Anforderungs- als auch Unternehmensbezug aufweist und somit erneut der Kommunikation der Arbeitgebermarke dienen kann. Der Einsatz spielerisch-simulativer Elemente ist hier also kein Zweck an sich, sondern hat stets einen konkreten Bezug zum Arbeitgeber. Diercks und Kupka (2013) bezeichnen eine solche Vorgehensweise als „Recrutainment“ (S. 17). Erste empirische Studien mit realen Bewerbern deuten darauf hin, dass derart verstandene spielerisch-unterhaltsame Aspekte in Online-Assessments die Akzeptanz der Testverfahren erhöhen können (Kupka, 2013; Mohr, 2013).

Matching und Candidate Experience

In Abbildung 1 wurde bereits das Self-Assessment als Schnittmenge zwischen Selbst- und Fremdselektion erläutert. Die beiden Selektionen spielen sich dabei im Rahmen eines Kontakts zwischen Bewerber und einem bestimmten Unternehmen ab. Das Unternehmen kommuniziert seine Arbeitgebermarke (Abbildung 1, links), stellt Self-Assessments zur Verfügung (Abbildung 1, Mitte) und setzt schließlich E-Assessments zur Vorauswahl ein (Abbildung 1, rechts). Das Unternehmen „lockt“ den Kandidaten von rechts und der Bewerber nähert sich dem Unternehmen immer weiter von links an. Als Schnittmenge aus Selbst- und Fremdselektion können aber auch Angebote angesehen werden, die von Drittanbietern erfolgen und „Matcher“ genannt werden. Auf diesem Markt bewegt sich derzeit eine nur schwer überblickbare Anzahl an Unternehmen wie Talentwunder, Jobspotting, 4Scotty, berufy, jobclipr, blicksta, truffls oder Talerio. Jo Diercks hält den Leser des Blogs hier beständig auf dem Laufenden.

Matcher sind internetbasierte Plattformen, auf denen Bewerber und Unternehmen virtuell zueinanderfinden. Meist nutzt ein plattform-spezifischer Passungs-Algorithmus Daten, die vom Kandidaten preisgegeben werden, um ein Nutzerprofil zu erstellen, aber auch Daten des Unternehmens, um ein entsprechendes Unternehmens-Profil zu erstellen. Unternehmen, sollen auf Basis des Algorithmus ausschließlich passende Kandidaten und Nutzer ausschließlich passende Stellen angezeigt bekommen. Beide Seiten lassen hier also zunächst ihre Daten für sich arbeiten und betreiben eine Art automatisierte Vorauswahl.

Wie Abbildung 2 zeigt, ist die Frage der Passung nun unabhängig von der alleinigen Perspektive des Bewerbers (Passt das Unternehmen zu mir?) und auch unabhängig von der alleinigen Perspektive eines einzelnen Unternehmens (Passt der Bewerber zu uns?). Es handelt sich vielmehr um eine gemeinsame Frage (Passen wir zusammen?) von allen sich auf der Plattform bewegenden Kandidaten und Unternehmen, die hier von dritter Stelle (dem Algorithmus des Matchers) beantwortet wird.

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Abb. 2: Einordnung von Matchern in das Spektrum des E-Recruitings (eigene Darstellung)

Die Anbieter unterscheiden sich zum einen hinsichtlich des Passungs-Algorithmus und zum anderen sehr deutlich darin, mit welchen erhobenen Bewerberdaten der Algorithmus schließlich „rechnet“. Nicht selten handelt es sich bei den Daten um einfache Selbstauskünfte oder den üblichen Zustimmungs-Bekundungen („Likes“). Wenige Matching-Plattformen, wie z.B. Blicksta oder Talerio, beziehen explizit die Eignungsdiagnostik mit ein und lassen Kandidaten an einem E-Assessment teilnehmen.

Bei Talerio definiert das Unternehmen zunächst seinen Wunschkandidaten. Der Algorithmus wertet dann die Selbstauskunfts- und Testdaten aller registrierten Kandidaten aus, um lediglich solche vorzuschlagen, die dem Wunschprofil entsprechen. Hinsichtlich dieses Profils geht Talerio kriteriumsorientiert vor und testet dazu den derzeit besten Mitarbeiter des Unternehmens auf einer vergleichbaren Position. Gesucht werden dann Profile, die diesen Ergebnissen am ehesten entsprechen. Der Kandidat lässt ebenfalls den Algorithmus für sich arbeiten, indem dieser sich ein Profil erstellt und Tests bearbeitet, um sich schließlich nur solche „Jobs“ vorschlagen zu lassen, die zu ihm passen. Dies hat für Kandidaten den Vorteil, dass diese lediglich ein Profil erstellen müssen und damit bereits zahlreiche Bewerbungen generiert haben. Zudem bleibt der Kandidat vergleichsweise lange anonym und muss nur einen Test absolvieren und nicht mehrere in unterschiedlichen Unternehmen. Die Vorteile für das Unternehmen liegen in einem Beschaffungskanal, der automatisiert, auf der Basis von Testdaten möglichst passgenaue Kandidaten adressiert.

Hinsichtlich der Candidate Experience könnte hier für Unternehmen ein zusätzlicher Vorteil bestehen. Da die Tests von einem Drittanbieter und nicht vom Unternehmen selbst durchgeführt werden, könnten negative Erfahrungen auf den Dienstleister und nicht auf das Unternehmen attribuiert werden. Geht man davon aus, dass Auswahltests generell unangenehm sind, könnten Matcher eine beidseitige Entlastung bieten. Kandidaten werden quantitativ entlastet, weil sie nur noch einen Test absolvieren, und Unternehmen werden qualitativ entlastet, da die Gefahr, dass eine geringe Akzeptanz die eigene Arbeitgebermarke beschädigt, sinkt. Diese Annahme, dass eine negative Candidate Experience „ausgelagert“ werden kann, wäre empirisch zu prüfen.

Vor dem Hintergrund der oben angerissenen Möglichkeit, die Candidate Experience durch spielerisch-simulative Aspekte zu verbessern, stellt sich das Problem, dass ein konkreter Bezug der Tests zu Arbeitgeber und Position im Sinne obiger Recrutainment-Definition nicht möglich ist, da die auf der Plattform angebotenen Tests für alle Unternehmen passen müssen. Einheitliche Tests können aber keine unternehmens- und anforderungsspezifische Unterhaltung aufweisen. Soll dennoch nicht auf Unterhaltung verzichtet werden, besteht dagegen die Gefahr, dass wie bei „Knack.it“ Spiel und Spaß ohne Anforderungsbezug im Mittelpunkt stehen, was der von Frintrup (2008) geforderten Ernsthaftigkeit der Auswahlsituation nicht gerecht wird. Es scheint, dass der Mittelweg zwischen reinem Spielen und reinem Testen, der durch die Idee des Recrutainments aufgetan wurde, im Rahmen vom Matching-Plattformen an seine Grenzen stößt.

Literaturverzeichnis

Chamorro-Premuzic, T. & Steinmetz, C. (2013). The perfect hire –Thechnology and psychology are reshaping the search for the best employees. Scientific American Mind, 24, 42-47.

Diercks, J. (2013). Warum Personalauswahl ein beidseitiger Prozess ist: die Verbesserung der Selbstauswahl durch Self-Assessments verfahren und berufsorientierungsspiele. In: J. Diercks & K. Kupka (Hrsg.), Recrutainment – Spielerische Ansätze in Personalmarketing und -auswahl (S. 67-83). Berlin: Springer.

Diercks, J. & Kupka, K. (2013). Recrutainment – Bedeutung, Einflussfaktoren und Begriffsbestimmung. In: J. Diercks & K. Kupka (Hrsg.), Recrutainment – Spielerische Ansätze in Personalmarketing und -auswahl (S. 1-18). Berlin: Springer.

Felser, G. (2010). Personalmarketing. Göttingen: Hogrefe.

Frintrup, A. (2008). Virtual Roundtable zu Online Assessments: Möglichkeiten und Grenzen von Online verfahren. http://www.competence-site.de/E-Recruiting/E-Interview-zum-Thema-Online-Assessments-Andreas-Frintrup-HR-Diagnostics-AG. Zugegriffen: 18.05.2015.

Fruhner, R. Schuler, H. & Moser, K. (1991). Einige Determinanten der Bewertung von Personalauswahlverfahren. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 35, 170-178.

Hausknecht, J. P., Day, D. V., Thomas, S. C. (2004). Applicant reactions to selection procedures: An updated model and meta-analysis. Personnel Psychology, 57, 639-683.

Kersting, M. (2008). Zur Akzeptanz von Intelligenz- und Leistungstests. Report Psychologie, 33, 420-433.

Konradt, U. & Sarges, W. (2003). Suche, Auswahl und Förderung von Personal mit dem Intra- und Internet: Strategien, Zielrichtungen und entwicklungspfade. In: U. Konradt & W. Sarges (Hrsg.). E-Recruitment und E-Assessment (S. 3-16). Göttingen: Hogrefe.

Kupka, K. (2013). Online-Assessments im Recrutainment-Format: Wie gefällt das eigentlich den Bewerbern in der Auswahlsituation? In J. Diercks & K. Kupka (Hrsg.), Recrutainment – Spielerische Ansätze in Personalmarketing und -auswahl (S. 53-66). Berlin: Springer.

Kupka, K., Selivanova, S. & Diercks, J. (2013). Online-Assessments als Instrument der Personalauswahl. In: P. Knauth & A. Wollert (Hrsg.), Human resource management. Digitale Fachbibliothek auf USB Stick.

Mohr, L. (2013). Online-Assessments als Instrument der Vorauswahl. Unveröffentlichte Masterthesis. Universität Flensburg.

Nerdinger, F.W., Blickle, G., Schaper, N. (2008). Arbeits- und Organisationspsychologie. Heidelberg: Springer.

o.V. (2013). Spielerisch zum Job. Der Spiegel, 34, 112.

Schmidt, F.L. & Hunter, J.E. (1998). The validity and the utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 Years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262-274.

Schuler, H. (2000). Psychologische Personalauswahl. Einführung in die Berufseignungsdiagnostik. Göttingen: Verlag für angewandte Psychologie.

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Jo Diercks

Geschäftsführer bei CYQUEST GmbH
Ich bin Gründer und Geschäftsführer der CYQUEST GmbH und der Mi4 GmbH. CYQUEST beschäftigt sich mit dem Thema Recrutainment, also dem Einsatz spielerisch-simulativer Methoden im Online-Assessment, Employer Branding und Recruiting. Im Recrutainment Blog berichte ich regelmäßig hierüber. Mi4 ist als Unternehmensberatung auf Themen des Online-Marketings und eCommerce spezialisiert.

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