BarCamps sind eine ganz besondere Veranstaltungsform, die sich deutlich von anderen Formaten wie Kongressen absetzt. Es wurde dringend Zeit, dass dieses Thema endlich auch im Personalwesen ankommt.

Christoph Athanas von MetaHR und Jannis Tsalikis von MSL sei Dank, dass diese Lücke nun im Februar endlich geschlossen wird. Am 17. Februar (bzw. eigentlich am 16. und 17. Februar, da es am Vorabend ein kleines Get-Together geben wird) findet nämlich in Berlin das erste HR BarCamp statt. Da es sich dabei um eine Non-Profit Veranstaltung handelt, deren Durchführung auch von Sponsoren abhängt, wird CYQUEST das BarCamp als Sponsor unterstützen. Das hat uns das kleine Privileg eingebracht, dass wir hier eine Freikarte für das BarCamp verlosen können. Also, wer einen der begehrten Plätze ergattern möchte, der schreibe einfach unten ins Kommentarfeld einen entsprechenden Eintrag oder schicke mir eine E-Mail.

So, nun aber… Da sicherlich nicht jeder weiß, was man sich unter dem HR BarCamp vorzustellen hat, habe ich ein kleines Interview mit einem der Macher, Christoph Athanas, geführt. Los geht´s:

Hi Christoph, bitte erkläre doch unseren Lesern in wenigen Worten, was eigentlich ein „BarCamp“ ist und was es von anderen Veranstaltungsformaten wie Kongressen oder Seminaren unterscheidet.

Gern. Wie Du schon angemerkt hast unterscheidet sich ein BarCamp als Veranstaltungskonzept von klassischen Kongressen oder Seminaren. Das tut es insbesondere dadurch, dass es bei einem BarCamp auf die Teilnehmer vor Ort ankommt, was aus der Veranstaltung wird. Die Teilnehmer sind zu sehr weiten Teilen dafür verantwortlich, welche genauen Inhalte auf einem BarCamp zur Sprache kommen und in welcher Art dies passiert.

Im Prinzip kann jeder der zu einem BarCamp kommt ein eigenes Thema vorschlagen. Die Teilnehmer stimmen dann zu Anfang des Events ab, was Sie machen wollen. Ist ein Thema interessant und trifft den Nerv der Anderen, wird es gehört – sonst eben nicht. Das ist demokratischer, teilnehmerzentrierter und oft auch dialogischer als auf klassischen Konferenzen.

Es gibt allerdings bei jedem BarCamp eine grobe thematische Klammer. Im Fall des HR BarCamps lautet diese „Klammer“ innovative Personalarbeit im Kontext der Zweinull/ SocialMedia Entwicklungen.

Ihr veranstaltet ja nun im Februar das erste HR Barcamp. Wie ist es dazu gekommen? Was hat Euch dazu bewogen?

Jannis Tsalikis (Anm.: Der Mitorganisator des HR BarCamps und von Beruf Personalleiter) und ich fanden, dass es zu viele Front- und zu wenige Dialog-Elemente auf HR-Konferenzen gibt. Da fanden wir das BarCamp-Format spannend und waren der Meinung, dass wir das ausprobieren wollen. Wir glauben außerdem, dass Personaler gar nicht so innovationsscheu sind, wie manchmal behauptet wird. Wir glauben, dass das BarCamp gut angenommen werden wird und der Wunsch nach mehr aktiver Gestaltung und Mitwirkung auf Konferenzen auch bei Personalmanagern und Co. wächst.Schließlich finden wir, dass innovative HR-Trends im 2.0-Kontext am glaubwürdigsten in einem solchen Konferenzformat wie dem BarCamp diskutiert werden können.

Worum wird es beim HR Barcamp inhaltlich gehen? Was sind die thematischen Schwerpunkte?

Wie gesagt, der thematische Rahmen ist HR-Innovation im Zweinull-Kontext. Konkret bitten wir die Teilnehmer Sessions (als Beiträge) anzubieten, die sich mit Personalbeschaffung 2.0, Personalentwicklung 2.0 oder dem dazugehören Kulturwandel im Unternehmen, also Enterprise 2.0 beschäftigen. Vorschläge für solche Sessions können der besseren Orientierung wegen schon im Vorfeld des Events in einem Forum in unserer Xing-Gruppe gepostet werden.

Was wird im Rahmen des HR BarCamps passieren? Wie muss man sich das vorstellen? Was macht das HR BarCamp besonders?

Wir haben dazu ein paar Folien vorbereitet. Ich denke die stellen den Ablauf ganz plausibel dar.

An wen richtet sich das HR BarCamp? Wer kann dabei sein und wie läuft es mit der Anmeldung?

Unsere Zielgruppe sind natürlich in erster Linie Personaler und interessierte Menschen, welche mit Personalarbeit zu tun haben. Letzteres können also durchaus auch bspw. HR-Berater, Recruiter, Trainer, Führungskräfte oder HR-Blogger sein ;-)

Zur Anmeldung ist folgendes zu sagen: Die Teilnehmerzahl ist leider limitiert. Wir wollen aber sicherstellen, dass interne Personalerinnen und Personaler wirklich in großer Zahl zum BarCamp kommen können und dass das ganze Event nicht nur von HR-Dienstleistern dominiert wird. Daher wird es zwei getrennte Anmeldelisten geben, eine für interne Personaler und eine für Externe, sprich für HR-Berater und –Dienstleister. Aus ein und demselben Unternehmen können sich bis zu 2 Personen anmelden. Ansonsten gilt was bei BarCamps üblich ist: Die Anmeldung wird eröffnet und wer sich einen Platz sichert ist dabei. Daher ist es ratsam schon recht bald nach Eröffnung der Anmeldung zuzugreifen. Wir werden am 16.01. über unsere Webseite www.hrbarcamp.de den Zugriff auf ein Online-Ticketportal freischalten. Dort können die Tickets für 27,94 Euro geordert werden. Der “krumme” Preis kommt übrigens von der Gebühr, welche der Online-Dienstleister für die Buchungsabwicklung drauf schlägt. Gezahlt werden kann voraussichtlich via Kreditkarte, Lastschriftverfahren oder paypal.

Oder wie gesagt gibt es die Möglichkeit, hier im Recrutainment Blog eine Freikarte für das HR BarCamp zu gewinnen… Christoph, ich danke dir sehr für das Interview! Wir sehen uns dann allerspätestens am 16. Februar zum Vorabend-Empfang des BarCamps.

So langsam dämmert es den meisten dann doch: Während früher bei dem Begriff “Personalauswahl” zumeist an den Einsatz typischer Recruitinginstrumente gedacht wurde, also die Analyse von Bewerbungsunterlagen, Auswahltests, Interviews, Assessment Center etc., setzt sich vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des unter anderem daraus resultierenden Fachkräftemangels zunehmend die Erkentnis durch, dass die eigentliche “Auswahl” bereits viel früher beginnt. Bis zu dem Zeitpunkt, an dem ein Unternehmen überhaupt seine Recruitinginstrumente zum Einsatz bringen kann, hat nämlich eine ganz maßgebliche, wenn nicht DIE entscheidende Auswahlentscheidung schon stattgefunden: Die Auswahlentscheidung des Kandidaten. Nur wenn es ein Unternehmen schafft, im sog. Evoked- (oder Relevant-)Set eines Kandidaten zu erscheinen und zu bestehen, kann es überhaupt in die Situation kommen, selber auswählen zu können. Oder anders: Kandidaten, die sich bereits vor einer möglichen Bewerbung gegen ein Unternehmen entscheiden, werden von diesem mit klassischen (passiven) Recruitinginstrumenten auch nicht ausgewählt werden können.

Die Bedeutung der Selbstauswahl ist also in Bewerbermärkten nicht hoch genug einzuschätzen. Nicht umsonst nehmen die Bemühungen der Unternehmen in Employer Branding und Personalmarketing in diesen Zeiten so dramatisch zu, bis hin zu TV-Kampagnen zu besten (teuersten) Werbezeiten, siehe McDonald´s. Folgende Grafik illustriert den Zusammenhang von Selbst-Selektion auf einer einen Seite und Fremdselektion auf der anderen Seite einmal, indem die in den jeweiligen Bereichen relevanten Fragen aufgeführt sind. Ferner sind dieser Grafik auch die den jeweiligen “Sphären” zuzurechnenden Instrumente Personalmarketing, SelfAssessment und eAssessment sowie deren Schnittmengen zu entnehmen.

Dass es sich bei dieser Erkenntnis nicht um eine Binsenweisheit handelt, sondern selektionsdiagnostisch festem Fundament steht, zeigt ein Blick auf das Taylor-Russell-Modell, das wir vor einiger Zeit mal an einem einfachen Zahlenbeispiel illustriert haben.

Nun, ich bin fest davon überzeugt, dass die Bedeutung der Selbstauswahl in den kommenden Jahren weiter zunehmend wird, unabhängig von konjunkturellen Bewegungen, die es naturgemäß immer geben wird. Um der zunehmenden Vielfalt an Selbstauswahl-unterstützenden Instrumenten, die unter der Überschriftt Self-Assessment laufen, mal einen definitorischen Rahmen zu geben, haben wir vor ein paar Monaten ein Modell entwickelt und bei PersonalityProfile veröffentlicht.

Dieses Modell nimmt eine Unterscheidung von Self-Assessments entlang dreier Dimensionen vor:

1. Hinsichtlich ihrer Zielsetzung,
2. bezüglich ihres methodischen Ansatzes und
3. nach ihrer „Mächtigkeit“, also dem Umfang der Applikation.

Durch diese drei Dimensionen spannt sich ein Möglichkeitenraum auf, in dem man eigentlich alle momentan im Markt realisierten Self-Assessments verorten kann:

Dimension 1: Die Zielsetzung

Bzgl. der Zielsetzung gibt es erstens grundsätzlich solche SelfAssessments, deren vorrangiger Zweck es ist, ein oder mehrere Berufsbild(er) erlebbar zu machen bzw. darüber zu informieren. Wenngleich auch hier zumeist ein Unternehmen oder eine Hochschule als Absender in Erscheinung tritt, geht es in vor allem darum, die Besonderheiten des Jobs, bzw. der Tätigkeit zu transportieren und so einem möglichen Kandidaten die Frage zu beantworten, ob diese(r) etwas für ihn sein könnte („Person-Job-Fit“).

Eine andere Zielsetzung verfolgen hingegen solche SelfAssessments, die dem Nutzer eine Antwort auf die Frage liefern, ob er zu einem bestimmten Arbeitgeber passt („Person-Organization-Fit“). Folglich stehen hier oft grundlegende Aspekte wie Unternehmenswerte oder unternehmensindividuelle Kompetenzmodelle im Vordergrund.

Dimension 2: Die Methodik

Hinsichtlich der eingesetzten Methodik gibt es erstens solche SelfAssessments, die eher „eignungsdiagnostisch“ im Sinne eines SelbstTESTS konstruiert sind. Hier steht im Kern zumeist eine Art Fragenkatalog, der die zu testenden Konstrukte operationalisiert. Im Hintergrund laufen diese Antworten gegen einen Auswertungsalgorithmus, der die Antworten bewertet und am Ende zu einem Ergebnis verdichtet, was als Feedback an den Nutzer kommuniziert wird.

Davon zu unterscheiden sind SelfAssessments, die eher im Sinne eines Spiels oder einer Simulation zu kommunizierende Aspekte „erlebbar“ machen. Hier heißt es sinnbildlich: „Schön, dass Sie da sind, dann übernehmen Sie mal…“. Bei dieser Art „Serious Games“ lassen sich die Aufgaben zwar auch „unterschiedlich gut“ lösen, so dass der Nutzer in der Regel auch ein Feedback erhält, doch liegt der eigentliche Hauptnutzen weniger im Feedback als vielmehr im Spiel selbst. „Der Weg als Ziel“ hilft die Frage zu beantworten, ob man „zu so etwas Lust hat“ oder „so etwas kann“. Solche SelfAssessments sind in der Regel aufwendiger (sowohl in der Erstellung als auch für den Nutzer), schaffen dafür aber auch Einblicke in einer anderen Qualität.

Dimension 3: Der Umfang

Die dritte Unterscheidung von SelfAssessment Verfahren lässt sich hinsichtlich ihrer „Mächtigkeit“ bzw. ihres Umfangs vornehmen. Die sinnvollste Operationalisierung dieses Merkmals dürfte die Nutzungsdauer sein, also die vom Nutzer aufzuwendende Zeit, um das Instrument entweder komplett oder zumindest einen „aussagekräftigen“ Zeitraum lang zu nutzen.

Die weiter oben dargestellte Grafik zeigt diesen Möglichkeitsraum von SelfAssessments einmal auf. Die jeweilige Zielsetzung und die verwendete Methodik spannen dabei einen zweidimensionalen Raum auf, in dem sich SelfAssessments verorten lassen. Die Mächtigkeit des Instruments kann dabei durch die Größe des jeweiligen Kreises als dritte Dimension eingefügt werden. Hierbei bietet sich eine Unterteilung in die Kategorien „weniger als 10 Minuten“, „10 bis 30 Minuten“, „30 bis 60 Minuten“ und „mehr als 1 Stunde“ an.

Nachfolgend wurden SelfAssessments verschiedener Firmen und Einrichtungen in diesen Möglichkeitsraum eingefügt. Es zeigt sich dabei deutlich, dass bei SelfAssessments, deren vorrangige Zielsetzung die Kommunikation von Berufsbildern ist. zumeist auf spielerische, simulative Methodiken zurückgegriffen wird (oberer linker Quadrant). Diese Applikationen sind zumeist auch umfangreicher. Bei der Überprüfung des Person-Organization-Fit, also der Passungsüberprüfung zu einem Unternehmen als Arbeitgeber, wird hingegen oft eher diagnostisch vorgegangen. Diese SelfAssessments finden sich im vierten Quadranten unten rechts. Die meisten der hier genannten Beispiele finden sich detailliert hier im Recrutainment Blog beschrieben (z.B. Lufthansa, RWE, Fresenius, Haniel oder Marriott).

Während in anderen Ländern der EU über steigende Arbeitslosenquoten und Jugendarbeitslosigkeit in Regionen über 40% geklagt wird, ist laut der fünften Erhebungswelle der Untersuchung “Personaltrends” des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln in Deutschland der Fachkräftemangel momentan für ein Großteil der deutschen Unternehmen das beherrschende Thema. Knapp vier von fünf Unternehmen beschäftigen sich aktuell hiermit. Je größer die Unternehmen sind, desto eher steht das Thema Fachkräftemangel im Fokus: Für fast jeden Arbeitgeber mit mindestens 250 Mitarbeitern ist diese Thematik relevant. Bei Unternehmen mit 50 bis 249 Mitarbeitern sind es neun Zehntel, die sich mit dem Fachkräftemangel auseinandersetzen.

Hierzu passt auch ein Befund aus der vorherigen (vierten) Erhebungswelle des Personaltrends, wonach mehr als 37% der Unternehmen die Azubi-Rekrutierung in 2011 als schwieriger gegenüber 2010 empfunden haben, nur 4,7% als leichter. Bei den Großunternehmen über 250 Mitarbeitern war dieser Unterschied mit 43,9% (schwieriger) gegenüber 1,3% (leichter) noch deutlicher ausgeprägt.

Um dem Mangel zu begegnen, werden verschiedene Instrumente zur Fachkräftesicherung diskutiert. Die Personaler wurden gefragt, welche Instrumente sie für geeignet halten, um die Motivation und Produktivität ihrer Mitarbeiter zu steigern. Auf dem ersten Rang von insgesamt acht Instrumenten landen ziel- und leistungsorientierte Vergütungsmodelle: Fast neun von zehn Unternehmen halten diese Vorgehensweise für sehr geeignet (46 Prozent) oder eher geeignet (41 Prozent). Fast genauso häufig sind die Personaler der Meinung, dass Weiterbildungsangebote mindestens eher geeignet sind, um die Motivation und Produktivität zu fördern. Schließlich werden Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf, wie z. B. flexible Arbeitszeiten oder Telearbeit, von knapp vier Fünfteln der Arbeitgeber als sinnvolle Ansatzpunkte bewertet.

Ein weiteres Vehikel, in dem ein Großteil der Unternehmen ein sinnvolles Instrument speziell zur Sicherung des Fachkräftebedarfs an Hochqualifizierten sieht, ist das duale Studium. Knapp neun von zehn Unternehmen sind prinzipiell der Meinung, dass das Angebot an dualen Studiengängen deutlich ausgeweitet werden sollte. Ein Großteil der Unternehmen (95 Prozent) stimmt insgesamt der Aussage zu, dass das duale Studium gut geeignet ist, um ein Unternehmen im Wettbewerb um Fachkräftenachwuchs als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Zudem ist die breite Mehrheit der Unternehmen (90 Prozent) grundsätzlich der Ansicht, dass sich dual Studierende langfristig für ein Unternehmen rechnen.

Heute Abend verleihen die Berliner Jobbörse Absolventa und der Lehrstuhl für Personalwirtschaft der Ludwig-Maximilians-Universität München in den Räumlichkeiten der Süddeutschen Zeitung in München das “Trainee-Siegel” an 29 Unternehmen. Mit dem Siegel werden die Unternehmen für ihr Engagement hinsichtlich einer nachhaltigen und karrierefördernden Ausbildung von Trainees ausgezeichnet.

Das Trainee-Siegel wurde von Absolventa in Kooperation mit der LMU initiiert. Dieser Initiative haben sich inzwischen 11 Unternehmen als Gründungsmitglieder angeschlossen. Da der Begriff “Traineeprogramm” nicht geschützt oder klassifiziert ist, geht es bei der Initiative darum, Kriterien zu benennen, nach denen Traineeprogramme bewertet und Qualitätsunterschiede quantifiziert werden können.

Gemeinsam mit dem Siegel wird die “Charta karrierefördernder und fairer Trainee-Programme” vorgestellt, die den Unternehmen als Orientierung für die zukunftsweisende Gestaltung von Traineeships dient. Diese Charta umfasst eine Liste von 5 Kriterien, zu deren Erfüllung sich die Unternehmen dann jeweils verpflichten:

1. Trainee-Programme sind elementarer Bestandteil des Talent- und Nachfolgemanagements unseres Unternehmens und auf eine langfristige Zusammenarbeit in einer Experten- oder Managementfunktion ausgerichtet.
2. Trainees übernehmen bei uns von Beginn an verantwortungsvolle Aufgaben und werden dabei von erfahrenen Führungskräften unterstützt.
3. Trainees durchlaufen während unserer Programme mehrere Unternehmensbereiche, absolvieren Lernmaßnahmen (z.B. Auslandsaufenthalte, Fach- und Verhaltenstrainings, etc.) und sind aktiver Bestandteil unseres Netzwerks.
4. Vergütung und Dauer stehen in einem sinnvollen Verhältnis zu den Lerninhalten und Entwicklungszielen unserer Trainee-Programme.
5. Wir stellen die Qualität unserer Trainee-Programme durch interne und externe Evaluationsmaßnahmen sicher.

Nun, ich bin eigentlich kein sonderlich großer Freund von Siegeln, Etiketten oder Badges, weil diesen immer die Gefahr innewohnt, dass sich die Nutzer das Leben dann doch etwas zu leicht machen, nach dem Motto: “Ist ja ein Great Place to Work, dann wird das schon stimmen bzw. dann muss ich mich selber ja nicht mehr schlau machen…”. Auch besteht natürlich immer die Gefahr, dass diejenigen, die das Siegel vergeben, nach subjektiven Kriterien entscheiden, was sie für gut oder eben nicht so gut halten.

Diese Initiative finde ich allerdings durchaus begrüßenswert: Zum einen ist durch die Zusammenarbeit mit der LMU ein wissenschaftlich “objektivierbares” Vorgehen gewährleistet, zum anderen schreibt das Siegel ja auch nichts im Einzelnen vor, sondern gibt vielmehr einen Mindestrahmen vor, der eigentlich für ambitionierte Unternehmen eine Selbstverständlichkeit sein sollte (es aber eben vielfach nicht ist). Und dies auch nicht aus reiner Menschenliebe, sondern vor dem Hintergrund des Wettbewerbs um gute Talente und der veränderten Werte der vielzitierten Generation Y, aus unternehmerischem Eigentinteresse…

Gamification, Gamification, Gamification… Man kommt momentan nicht um dieses Thema herum. Wir picken hier im Recrutainment Blog ja letztlich auch nur einen kleinen Teil aus diesem Riesen-Thema heraus, nämlich den Einsatz “spielerisch-simulativer Techniken” für Zwecke der Personalarbeit, mit Fokus auf Personalmarketing, Employer Branding und Personalrekrutierung. Aber selbst in diesem Bereich passiert derzeit soviel, dass ich kaum mit dem bloggen hinterherkomme…

Nun denn, heute mal nicht fliplife (dort kann man zur Zeit nur Karriere als Gangster machen, nicht als Geheimagent), sondern heute ein Beispiel aus der Welt der Geheimdienste.

Seit Anfang November bietet der britische Fernmeldeaufklärungsdienst Government Communications Headquarters (kurz: GCHQ) auf der Website “CanYouCrackIt” ein im wahrsten Sinne kryptisches Rätsel:

Es geht darum, den nicht gerade kurzen Code entsprechend zu entschlüsseln und die Lösung unten einzutragen. Die Seite selber bietet hierzu aber keinerlei Hintergrundinfos, sie trägt (nach deutschem TMG unzulässig) noch nicht einmal ein Impressum. Doch dieses Halbdunkel ist ja gerade die Welt der Geheimdienste und diese Karte spielt die Seite sehr gut aus. Gerichtet ist das Rätsel mithin auch an talentierte Computer- und Entschlüsselungstalente. Wer das Rätsel löst kommt auf eine Bewerbungsseite des GCHQ umgeleitet und der “eigentliche” Rekrutierungsprozess beginnt. Man kann also durchaus argumentieren, dass das Rätsel nicht nur Personalmarketing, sondern auch eine Art Arbeitsprobe oder “Mini-Assessment” ist…

Nun, mir war es nicht vergönnt auf die Lösung zu kommen (ich habe es mal mit 42 – der bekanntlichen Antwort auf die Frage nach dem Leben, dem Universum und dem ganzen Rest – versucht, hat aber nicht funktioniert…), aber ich nehme mal für mich in Anspruch, nicht zur Zielgruppe zu gehören. Wirklich entscheidend an der Aktion sind ja auch vielmehr die drei kleinen Symbole links unter dem Code – Twitter, Facebook, Google+. Vorrangige Zielsetzung der Aktion dürfte deren virale Verbreitung sein und die Botschaft “Hey, auch der Geheimdienst befindet sich im War for Talent und sucht Nachwuchs”.

Wer die Lösung hat, der poste sie hier gern in den Kommentaren. Ich berichte dann gern weiter über das, was “dahinter” kommt…

Übrigens: Dass derartige Applikationen durchaus von “militärischen Einrichtungen” eingesetzt werden, kann man auch an den Beispielen der Royal Air Force oder der schwedischen Armee ablesen.

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Fortsetzung: Dank Marius vom HR-Software-Blog kenne ich nun auch die Lösung… Wenn man diese eingibt, dann geht es wie folgt weiter. Es geht also um den Job des Cyber Security Specialist mit einem Einstiegsgehalt von 29.446 bis 31.152 Britischen Pfund…: