Donnerstag, 3. Juni 2010 14:22
In vielen Unternehmen (und um ehrlich zu sein auch in vielen Köpfen) sind die Bereiche Recruiting einerseits und Personalmarketing oder Employer Branding andererseits immer noch völlig voneinander getrennt. Ein bißchen flapsig ausgedrückt sollen sich die einen darum kümmern, dass das Unternehmen als möglichst attraktiv wahrgenommen wird (Personalmarketing), die anderen dann die richtigen Kandidaten auswählen (Recruiting).
Mir hat diese “Trennung”, die ja oft auch organisatorisch in den Unternehmen verankert ist, nie eingeleuchtet. Warum nicht? Nun, weil Selbstauswahl auch eine Auswahl ist! Ein einfaches Beispiel: Wenn es einem Unternehmen gelingt, nur “passende” Kandidaten zu einer Bewerbung zu motivieren, dann braucht man als Unternehmen striktgenommen danach gar keinen “Auswahlprozess” mehr – man trifft selbst mit einem Losverfahren immer den “Richtigen”. Umgekehrt gilt das aber leider auch: Wenn kein geeigneter unter den Bewerbern ist, hilft der ausgefuchsteste – Psychologen sprechen dann gern von “valideste” – Auswahlprozess auch nichts mehr – wo keiner ist, kann ihn auch kein Test oder AC herbeizaubern.
Anders formuliert: Wenn das Employer Branding wirkt und Personalmarketing seinen Job gut gemacht hat, hat Recruiting es viel leichter. Je besser die Selbstauswahl – also die Auswahlentscheidung im Kopf des potentiellen Kandidaten, ob er überhaupt ein Bewerber wird oder nicht – um so besser wird auch die Auswahlentscheidung des Unternehmens ausfallen. Man kann das nicht trennen.
Dieser Zusammenhang ist übrigens auch wissenschaftlich absolut akzeptiert und lässt sich statistisch nachweisen. Die Zusammenhänge der Selektionsdiagnostik:
In folgendem Zahlenbeispiel haben wir mal – mit in der Praxis durchaus nicht unüblichen Werten – diesen Zusammenhang aus Selektionsquote (also dem Anteil der am Ende ausgewählten Personen an der Grundgesamtheit aller Bewerber), Grundquote (also des Anteil “passender” Kandidaten” unter allen Bewerbern) und Validität (also der “Vorhersagegüte” der Auswahlinstrumente) durchgerechnet. Für den am Detail interessierten Leser sei an dieser Stelle auch noch einmal auf das zugrunde liegende Taylor-Russell-Modell hingewiesen (siehe Taylor, H. C. & Russell. J. T. (1939). The relationship of validity coefficients to the practical eff ectiveness of tests in selection. Journal of Applied Psychology, 23, pp. 565-578):
In unserem Zahlenbeispiel wird davon ausgegangen, dass für 40 zu vergebende Stellen insg. 5.000 Bewerbungen eingehen. Die Selektionsquote liegt mithin bei 0,8%, einem gegenwärtig in vielen Bereichen der Nachwuchsrekrutierung – speziell im Führungsnachwuchsbereich – nicht unüblichen Wert. Geht man schätzungsweise davon aus, dass von den 5.000 Bewerbungen etwa 1.000 potenziell geeignet sind, so liegt die Grundquote entsprechend bei 20%. Geht man sodann davon aus, dass das Auswahlverfahren eine prognostische Validität von .35 aufweist (einem Wert, der der Metaanalyse von Schmidt&Hunter zufolge beispielsweise durch die alleinige Auswahl anhand biografischer Bewerbermerkmale erreicht wird), so resultiert die Auswahlentscheidung in einer Trefferquote von 54,9%. Eine prognostische Validität von .35 lässt sich dabei in etwa so interpretieren, dass 35% der Unsicherheit hinsichtlich der für die Beurteilung relevanten Personeneigenschaften durch das Auswahlinstrument aufgeklärt werden.
Um diesen eher wenig befriedigenden Wert zu erhöhen, kann nun beispielsweise die Validität des Auswahlverfahrens erhöht werden, etwa durch die zusätzliche Durchführung kognitiver Leistungstests in Form eines eAssessments. Steigert man so die Validität des Auswahlverfahrens z.B. auf den Wert .51 so resultiert hieraus c.p., also alles andere gleich lassend, eine um 18,8 Prozentpunkte gesteigerte Trefferquote von immerhin 73,7%.
Dass sich die Vorhersagegüte des gesamten Auswahlprozesses durch den Einsatz verschiedener Auswahlinstrumente erhöht – also in dem eben nicht nur der Lebenslauf gelesen wird, sondern zusätzlich noch ein Test durchgeführt, ein Interview geführt oder ein Assessment Center veranstaltet wird, liegt daran, dass sich so eben verschiedene Facetten des Kandidaten beleuchten lassen. Oder anders ausgedrückt: Jedes Instrument klärt zusätzlich einen anderen Teil der vorhandenen Unsicherheit über den Kandidaten auf. In diesem Zusammenhang wird folglich oft von “multimodaler” Testung gesprochen. Mein Kollege Kristof Kupka hat dieses Modell im Rahmen seiner Dissertation um die Dimension der “Multimedialität” erweitert und spricht von “Blended Assessment”.
Ein anderer Wirkungshebel zur Erhöhung der Trefferquote liegt in der Erhöhung der Grundquote. Gelänge es etwa durch den geschickten Einsatz kommunikativer Mittel, z.B. SelfAssessments – einen höheren relativen Anteil geeigneter Bewerber anzulocken (in unserem Zahlenbeispiel ist von einer Erhöhung der Grundquote von 20% auf 35% ausgegangen), so würde auch dieses – wieder alles andere gleich lassend – zu einer Erhöhung der Trefferquote um 17,9 Prozentpunkte auf 72,8% führen.
Ähnlich verhält es sich mit der Selektionsquote. Hier sorgt ceteris paribus eine Reduzierung der Selektionsquote, also etwa in dem bei gleichbleibender Anzahl zu besetzender Stellen die Bewerberzahl gesteigert wird, auch für eine Verbesserung der Trefferquote.
Richtig spannend wird es dann aber, wenn man mehrere Wirkungshebel parallel bedient, oder wie eingangs eingeleitet: Sowohl gutes Personalmarketing macht, als auch einen “guten” Recruitingprozess einsetzt. Die Kombination beider oben beschriebener Effekte – also eines verbesserten Auswahlverfahrens / Erhöhung der prognostischen Validität sowie einer besseren Selbstselektion / Erhöhung der Grundquote durch die Bewerber – führt zu einer nochmals deutlich besseren Trefferquote. Wie folgende Abbildung zeigt, steigt die Trefferquote dann sogar um 32,8 Prozentpunkte auf 87,7%.
Dass es sich hierbei keineswegs um akademisches Bla bla handelt, konnten wir bspw. in der Zusammenarbeit mit unserem Kunden Media-Saturn belegen. Wie in dem Artikel “Kombination von E-Assessment mit Web 2.0 Personalmarketing bei Media-Saturn” (in: zeitschrift für e-learning, 1/2010) beschrieben, wurde dort die Trefferquote bei der Auswahl von dualen Studierenden des Studiengangs “Internationales Handelsmanagement” um 22,5 Prozentpunkte gesteigert, wobei dieser Effekt zu fast 90% auf die Validitätssteigerung des Auswahlprozesses durch die Hinzunahme eines eAssessments erreicht wurde. Wirkungshebel: Erhöhung der Auswahlvalidität. Die Trefferquote bei der Auswahl von dualen Studierenden für den englischspachigen Studiengang “International Retail Management” wurde ebenfalls deutlich gesteigert (um 31,1 Prozentpunkte), wobei dieser Effekt zu ca. 80% auf die Erhöhung der Bewerberzahlen (also der Senkung der Selektionsquote) zurückzuführen war. Wirkungshebel: Personalmarketing.
Beide Bereiche sind untrennbar miteinander verbunden. In der Konsequenz bedeutet dies, dass Personalmarketing- und Employer Branding-Maßnahmen immer auch auf die nachgelagerten Schritten der Auswahl abgestimmt sein müssen und – und das kann man nicht deutlich genug sagen – auch der Recruitingprozess nach Marketinggesichtspunkten gestaltet sein muss! Lassen Sie sich nichts anders einreden…
. Aus Gründen der Darstellung habe ich jetzt eine Unterteilung vorgenommen in den Tausender-Club, also Account mit mehr als 1000 Followern, und die anderen. Neu im Tausender-Club ist @BASFKarriere, herzlichen Glückwunsch!
Wie das 
